第五章_员工培训与发展0

第五章员工培训与发展一、培训的含义广义的培训，是指为了把员工纳入企业分工协作体系之中，提高员工工作能力和工作效率所做的一切努力。广义培训是企业所有管理者的共同职责，而且是管理者最经常、最重要的职责。韦尔奇把自己比作一个教练，认为自己之所以能使通用公司发展，不过因为自己还算得上是一个合格的教练而己。狭义的培训，是以改变员工为目的的专门工作，具有特殊的业务目标和内容。需要专门拨出时间、资金，以及其他人力、财力资源来保证任务得以完成的专门活动。海信老总周厚健说，企业的第一产品不是商品，不是服务，不是品牌，而是人，是合格的员工。二、培训的原则1、服务企业战略目标和规划的原则2、目标原则3、差异化原则4、激励原则5、讲究实效原则6、效益原则三、培训的类型（一）学习模式1、培训中的两种学习方式（1）代理性学习在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高。（2）亲验性学习学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己的第一手经历与技能。这种学习有利于能力培养。在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。2、三维学习立方体欧洲学者费奥和博迈森提出了一个学习立方体模型。1.横轴为实践性。沿此轴越接近原点，则学习的内容越抽象化、概念化和理论化。反之，则学习内容越具体化、可操作化和应用导向化。2.纵轴为交往性。沿此轴越接近原点，则学习越个人独自进行，与同学隔离。反之则相互交往讨论越多。3.立轴为自主性。沿此轴越接近原点，则学习越是在教师严密监控与指导下进行。反之，则学生自己独立探索。其八个节点，A.B.C.D.E.F.G.H分别代表一种典型的教与学的模式。A为结构性课堂讲授H为学生相互切磋讨论自主性实践性交往性EBCFAHGD（二）岗前培训1、使新员工感受到受尊重2、对组织与工作的介绍3、发展前途和成功机会的介绍（三）在职培训OJTOnJobTraining在职培训的好处：1、不耽误工作时间。2、节约培训费用。3、建立经理与员工之间的沟通渠道。4、更有针对性。在职培训（OJT）如何进行？1、帮助员工制定明确的绩效目标。2、帮助员工有效执行目标。3、领导员工创新工作。4、帮助员工总结工作。（三）脱产培训•课堂讲授视听讲授•远程学习电子化培训•角色扮演拓展训练•案例分析商业游戏•行为学习模拟职能小组•研修班四、培训的组织管理（一）培训的需求分析（二）培训的目标设置（三）培训的实施（四）培训的评估培训需求分析分析目的举例组织分析决定组织中哪里需要培训判定知识和技术需求；效率、质量与期望的比较；人事和后续计划；组织环境评价任务分析决定培训内容应该是什么个人完成工作所需知识、技术、行为和态度人员分析决定谁应该受培训和他们需要什么培训业绩评估：差距关键事件培训需求调查岗位组织要求岗位（现任职人员）岗位素质描述表部门（班组）：人力资源部素质分类部长培训专员薪酬专员招聘专员档案管理员合同管理员绩效考评员文化素质本科以上○○大专○○○中专○○能力素质熟练使用计算机□○○□○□□英语口语、书写流利○○□○※※□演讲能力○○※○※※□文字表达能力○○○○○□○协调攻关能力○○□○※□○专业素质熟知相关政策法规○□□□□□编写人力资源规划○○○□○独立组织专场招聘会○○制定考评方案及实施○○○□□薪酬制定及管理□○熟知合同相关法律法规※□○○已具备素质□该素质仍需提高※不具备该素质素质现状企业培训需求调查表部门（班组）：总裁办公室填表日期：序号培训课程需求参加人员培训紧迫程度选择时间1如何理顺部门工作关系主任委外A2岗位说明书的编制秘书委外B3规范档案管理档案专员委外B4如何提高部门的工作成效全员内训A5解决与横向部门为题的技巧全员内训B6制定部门工作流程规划全员内训A设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高培训方案设计工作轮换学徒制授课讨论会录相模拟角色扮演OJT培训方法选择培训方案的实施以认真的态度对待培训确保培训顺利进行落实预算培训效果评价作用决定是否继续进行改进培训评估标准：科克帕特里克四层次评估模型以及培训项目评估的成果模型科克帕特里克四层次评估模型层次标准重点1反应受训者满意程度2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获3行为工作中行为的改进4结果受训者及组织获得的经营业绩培训项目评估的成果模型：1、认知成果：判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度。可用书面测验的方法来评价。2、技能成果：包括技能的获得与应用。可用观察法来评价。3、情感成果：包括受训者的态度和动机两个方面。4、绩效成果：5、投资回报率：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%或者投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本×100%培训工作管理真正理解培训的重要意义确定培训计划建立健全培训组织严格培训考核保证培训投入五、职业发展人力资源管理的核心是吸引、保留和激励员工。员工所看重的激励方式，首要的不是物质的激励，而是取得发展机会。因此组织通过职业生涯设计的手段发展和提高员工，提高员工对组织的满意度，从而就能很好地吸引、保留和激励员工。(一)职业发展的一般概念1、职业发展又称职业生涯，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。2、职业计划（又称职业生涯设计）职业计划有个人与组织两个层次。从个人层次看，职业生涯设计是指对个体未来职业发展进行策划和准备，包括确立阶段性或长期职业目标，确定适合个体的发展道路，明确将要进行的调整和各项准备等。职业生涯设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整体策划。其内容包括：职业目标、职业发展道路、将要进行的准备工作等。从企业的层次看，职业生涯设计是指企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划。(二)职业生涯管理的基本理论1、霍兰德(Holland)的性格－职业匹配理论2、施恩职业锚理论3、舒伯（DonaldESuper）的职业生涯阶段理论霍兰德(Holland)的性格－职业匹配理论现实型(R)：有运动机械操作的能力，喜欢机械、工具、植物或动物，偏好户外活动。传统型(C)：喜欢从事资料工作，有写作或数理分析的能力，能够听从指示，完成琐细的工作。企业型(E)：喜欢和人群互动，自信、有说服力、领导力，追求政治和经济上的成就。研究型(I)：喜欢观察、学习、研究、分析、评估和解决各类问题。艺术型(A)：有艺术、直觉、创造的能力，喜欢运用想像力和创造力，在自由的环境中工作。社会型(S)：擅长和人相处，喜欢教导、帮助、启发或训练别人。Investigate研究型Artistic艺术型Social社会型Enterprising企业家型Conventional传统型Realistic现实型现实型：害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际传统型：顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性企业型：自信、进取、精力充沛、盛气凌人研究型：分析、创造、好奇、独立艺术型：富于想像力、无序、理想主义、情绪化、不实际社会型：社会、友好、合作、理解六种类型的职业需求特征：六种类型的性格特征：施恩职业锚理论技术或功能型管理能力型自主与独立型安全型强调实际技术或某项职能业务工作。拒绝全面管理工作。其主成长是在技术能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该领域专家的肯定和认可，以及承担该能力区日益增多的富有挑战性的作业。具有强有力的升迁动机和价值观，以提升，等级和收入作为衡量成功的标准。具有将分析能力、人际沟通能力和情感能力特别合成的技能抛锚于管理型的人在很大程度上具有对组织的依赖性。与其他类型职业锚有重叠，但创造是其最主要的动机和价值观。有强烈的创造需求和欲望。追求创造型锚的人具有一种一以贯之的需要，即建立或创造某种东西，它们完全属于自己的杰作。意志坚定，勇于冒险。最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。自主型职业锚与其他职业锚有交叉。以自主型职业为锚位的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结。以职业的稳定和安全为追求、驱动力和价值观。在行为上，按部就班其是最大特征对组织有依赖性。安全型职业锚的成功标准是：一种有效性的稳定、安全、整合良好合理的家庭和工作情境。创造型职业锚中的“锚”的含义，是人们选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。舒伯（DonaldESuper）的职业生涯阶段理论成长阶段（0-14岁）认知期探索阶段（15-24岁）自我观察、职业探索、择业确立阶段（25-44岁）找到合适的职业并谋求发展维持阶段（45-64岁）确立了职业目标，维护已获得的社会地位衰退阶段（65岁以上）退休职业生涯阶段其他划分方式探索期（正式工作前）职业前期（3~5年）职业中期（30~50岁）职业晚期（50~65岁甚至更晚）描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：计划退休、从权力转向咨询角色确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一专业工作技能、知识、自我管理能力更新技能、态度指导（管理）他人的能力开发新的工作兴趣、跨业学习了解新信息、观念(三)个人职业生涯规划（您知道自己到底想要什么吗？）索柯尼石油公司人事经理保罗·波恩顿，在过去的20年中，曾面试过7.5万名应聘者，并出版过一本名为《获得好工作的6种方法》的书。有人请教他：“今天的年轻人求职时，最容易犯的错误是什么？”“不知道自己想要什么，”他回答说，“这让人惊诧不已，想想看，一个人花在影响自己未来命运的工作选择上的精力，竟比花在购买一件穿了一年就会扔掉的衣服上的心思要少得多，是一件多么奇怪的事情，尤其是当他未来的幸福和富足全部依赖于这份工作时。”现任美国家庭产品公司副总裁的卡尔夫，曾经为杜邦公司雇佣过数千员工，她说：“在我看来，世界上最大的悲剧莫过于，有太多的年轻人从来没有发现自己真正想做什么。想想看，一个人在工作中只能赚到薪水，其他的一无所获，这是一件多么可悲的事情啊！”大多数年轻人也是如此，他们不了解自己能够做什么，也不知道自己真正想做什么。一开始时野心勃勃，充满了玫瑰般的梦想，但是过了而立之年，依然一事无成，于是变得沮丧和颓废，甚至麻木不仁。每个人都渴望成功......哈佛大学的调查研究3%：有自己清晰的长远目标10%：有清晰但比较短期的目标60%：只有一些模糊的目标27%：没有目标那3%的人几乎都成为社会各界精英、领袖；那10%是各专业领域的成功人士，事业有成；那60%，成为社会大众群体，平凡地生活着；那27%的人生活不如意,工作不稳定,抱怨社会不公平；规划的意义就在于将目标和现状之间建立一座可达的桥梁25年后……需要记住的－1择业原则：大型企业看文化；中型企业看行业；小型企业看老板；择业步骤：选定一个区域或城市；看准一个产业或行业；跟对一个老板或公司；S优