第二讲采购模式

第二讲采购模式第一节集中采购与分散采购第二节联合采购第三节询价采购第四节即时制采购第五节电子采购第六节招标采购按采购权力配置分按选择和定价方式分按技术手段分按运作特点和要求分第一节集中采购与分散采购集中采购：企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。分散采购：由企业下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。比较：采购中的地点集中或分散以及供应商集中或分散多厂/多分公司企业的采购权力配置决策OR集中采购分散采购多厂/多分公司企业采购组织结构图首席执行官分公司A的经理（生产计算机）分公司B的经理（生产电视机）分公司C的经理（生产冰箱空调）采购部门采购部门采购部门公司采购部集中采购与分散采购的优劣势集中采购的优势分散采购的优势规模经济（资金、存货、采购研发等）对利润中心直接负责（所有权、团队目标和荣誉等）防止腐败对内部用户有更强的顾客导向（了解独特的部门条件和需求）采购专业化分工（提高组织采购能力、更可能采用新的采购技术）较少的官僚采购程序减少管理上的重复劳动只需较少的内部协调增强谈判力量（易于与供应商展开合作和控制）与供应商直接沟通（对内部需求的高响应，有效的产品开发支持）分散采购和集中采购的应用60%的财富1000企业是混合型采购模式26%是严格的集中采购14%是严格的分散采购采购权力的配置：分散对集中10.5％3.5％22.5％17％31％15.5％高度分权适度分权具有适当受控的分权适度集权高度集权具有协调的分权公司比率集中采购与分散采购的平衡….成立采购委员会集中的战略单位和分散的战术/运作单位按商品集中集中的战术/运作单位和分散的战略单位影响集中采购决策的因素采购需求的通用性（物料用途的相似性）生产部门的规模生产部门的空间散布（经营单位的地理集中度）供应市场结构潜在节约所需的专门技术价格波动客户需求（顾客定制）第二节联合采购联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。（另一说法：单一品种采购战略和多品种联合采购战略）D2D1D3D4集中采购同一企业内部的集中采购不同企业的联合采购C2C1C3C4联合采购联合采购的方式构建采购战略联盟通用材料的合并采购案例“美乐”合并后首次联合采购《世界经理人情报中心》BI.ICXO.COM(日期：2006-09-0711:41:42.0)世界经理人情报-bi.icxo.com讯，面对即将到来的营销旺季，合并后的国美永乐“战车”终于启动。昨天，记者从国美电器总部获悉，国美、永乐已联合采购了300余款家电新品，将在国美、永乐“家电节”亮相全国各大卖场。这是国美、永乐在启动合并后首次进行联合采购。此次国美永乐作为一个整体，以国内最大的家用电器零售商的身份出现，国美电器企划总监何阳青表示，合并之后的“美乐”是真正意义上的全国家电连锁，新品可以第一时间在国美、永乐全国的卖场流通。何阳青表示，此次采购的绝大多数家电新品在其他家电卖场根本见不到。国美、永乐首次在实战中“展示”整合供应链联合采购的市场实力。不同类型企业的联合采购大型企业：由福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车行业联合采购网站Covisint（）已经成为电子商务平台的成功典范。它们的做法对中国企业具有很大的借鉴意义。中小企业：联合采购，抵御风险。第三节询价采购询价采购：采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，然后根据各个供应商的报价而选定供应商的采购方式。特点：邀请性采购1非面向所有供应商2过程较简单、工作量小3询价采购的实施步骤供应商的调查和选择编制及发出询价函报价单的递交及评审合同的签订及验收、付款程序履约保证金询价采购相关法律规定《中华人民共和国政府采购法》第四十条规定，采取询价采购方式，应当遵循下列程序：（一）成立询价小组。询价小组采购人代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项作出规定。（二）确定被询价的供应商名单。询价小组根据采购需求，从符合相庆资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价。（三）询价。询价小组要求被询价的供应商一次报出不得更改的价格。（四）确定成交供应商。采购人根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有被询价的未成交的供应商。较之招标方式，询价采购的具体操作环节较粗糙，不够严谨，但程序相对简化、操作比较方便、采购周期较短,主要问题有。1、询价信息公开面较狭窄，局限在有限少数供应商，一般很少在政府采购信息发布指定媒体上发布询价公告，满足于三家的最低要求，排外现象较严重。2、询价采购出现超范围适用，法律规定适用通用、价格变化小、市场货源充足的采购项目，实际工作中则是以采购项目的概算大小来决定是否采用询价方式。3、询价过于倾向报价，忽视对供应商资格性审查和服务质量的考察。4确定被询价的供应商主观性和随意性大。5、询价采购的文件过于单薄，往往就是一张报价表，基本的合同条款也会被省略。6、询价小组组成存在问题，采购代理机构人员介入小组，专家数量和比例不足法定要求。7、采购活动的后续工作比较薄弱。询价采购的不足1245367第四节即时制采购即时制采购是要求在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品的采购模式。JITJIT采购节省的环节生产检查包装存储订单装运运输收货检查存储生产供应商客户传统采购理想的JIT采购生产运输生产即时制采购与传统采购的比较传统采购即时制采购供应商数量与合作关系供应商多，短期合作供应商较少，长期合作对交货时间的要求交货时间只要求在一个区间内交货时间要求精确到一个时点供应商的选择标准单因素标准（如价格）综合因素标准（质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、地点等）采购批量策略大批量或小批量小批量对送货和包装的要求多为一次性包装，承载更多的营销功能重复使用的包装，质量保护第一，方便装卸运输信息交流有限的信息交换和共享充分、实时、准确、有效的信息交换和共享即时制采购的优点大幅度减少原材料和外购件的库存（零库存）提高采购物资的质量，由供应商全面负责。（例如，有的生产商按照自己生产线上已经使用的合格的供应部件向供应商支付款项，供应商的信息系统直接与生产商的生产线连接，可以实时获取供应部件的使用信息）（零供应品质量风险）降低原材料和外购部件的采购价格（长期合同，减少订货手续、装卸环节、检验手续、库存费用，但增加供应链上的运输费用）即时制采购带来的问题及其解决办法1.小批量采购带来的问题及其解决小批量多批次增加运输次数和运输成本解决方法：选择地理位置接近的供应商；供应商在制造商附近建立仓库（成本转嫁，从SCM看未解决根本问题）；运输外包给专门的运输承包商或第三方物流提供商；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件，这样可联合运输，每次运送总量增大。2.采用单源供应带来的风险：相互过度依赖，存在意外中断的风险和刚性过大/缺乏柔性的风险。解决方法：建立动态的新型互利合作伙伴关系。（动态联盟）3.库存管理压力。可能出现库存转嫁给了供应商，供应商尤其是前端的弱势供应商成为了SC中的血汗工厂和血汗仓库，不利于SC的战略稳定和绩效改进。解决方法：构建精益供应链即时制采购的实施条件供应商与制造商的距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施建设强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术的应用12345678供应链的转变粗废供应链精益供应链供应链浪费的一般类型（1）供应链浪费的类型对存货投资的影响消除浪费的措施过度生产产生过多的产成品存货、过多的零部件及原材料存货仅生产客户所需的等待延长了物料处在非增值状态的时间，使得供应链存货的平均水平上升协调供应链活动间的流动；通过协调生产和订购数量平衡各工作中心之间的流动额外运输和物料处理增加了损坏的可能；增加了物料在途运输的时间和存货使供应链成员和工作中心在地理位置上靠近；使用专业的运输网络不需要的生产步骤由于生产周期延长导致加工过程中的存货水平上升创新设计流程或减少生产所需的步骤供应链浪费的一般类型（2）过多的生产过程中的存货由于存货需更长时间才能成为产成品送至客户，造成较高的供应链存货——搬运成本减少策划时间；在工作中心中间更好地协调时间；仅制造客户所订数量不必要的活动和努力由于生产周期延长导致加工过程中的存货水平上升进行工业工程研究以优化活动有缺陷的产品需要安全存货；返工、物料、再订购、生产和运输成本增加在包括供应商的整个供应链中实行零缺陷不必要的员工不必要的员工可使生产线无竞争力，导致销售下降和废弃存货使决策制定者进一步参与到供应链中；用信息替代员工不完全或错误信息在供应链中需要安全存货或缓冲；可能导致过多生产；可能导致错误生产开发整合的信息系统；在供应链成员之间建立信任第五节电子采购e-Procurement第五节电子采购电子采购是指用计算机系统代替传统的文书系统，通过网络支持完成采购工作的一种业务处理方式，也称网上采购。（指通过计算机和网络系统（Internet）完成采购活动的一种业务处理方式，一般也称B2B电子采购）快捷的信息交流互动和充分透明的信息共享，降低信息搜寻传递成本、决策成本及道德风险成本；减少闲置（包括人力和库存等）成本和重复性运营成本（以信息流代替作业流和物流）；扩大的市场，拓展战略视野，把握战略机会。电子采购与传统采购的比较主要方面传统采购电子采购采购运作效率和成本低效率的商品选择过程、费时的手工订货操作、人工失误节省采购运作时间，减少人工失误，提高采购效益物料和服务价格供应商的竞价比选不充分、中间商较多，价格较高供应商的竞价比选充分、直接采购或很少中间商，价格较低采购周期冗长的采购周期较短的采购周期库存管理高昂的存货成本总库存水平能够降低20％～25％，低库存成本直接为企业产生了更高的利润率。采购管理复杂的采购管理，纵向多级科层制程序规范采购流程模式，优化采购及供应链管理，对供应商实施有效的评价管理采购的战略性技术和质量较难满足采购方的战略要求，难以实现采购的战略性管理有利于动态联盟的形成，促使供应商改进技术和质量，有利于实现采购的战略性管理采购的规范性不透明、不规则采购，易产生腐败现象增加交易的透明度，减少“暗箱操作”供应链优化降低流程成本改进与供应商的关系与供应商更快地相互交流更高的灵活性，有效合作更强的供应商整合加速内部流程“无纸化”交流缩短采购时间减少自身库存消除交流过程中断降低流程复杂度在全球范围内与适合的供应商合作简化与供应商之间的流程采购批量上升提高价格透明度IIIIII电子采购最佳的供应商管理流程成本下降70%采购成本节约5–10%效果电子采购的潜力电子采购：成本、时间和质量的优化潜力质量•提高供应商的多样性•减少采购过程中的错误•标准化?成本•在采购过程中减少人员联系•减少人员开支•通过大批量定购降低物料成本可达可达可达60%30%20%时间•减少流程时间•减少不产生绩效的活动，使有更多的时间用于采购活动可达可达90%55%互联网交易B2C零售亚马逊网上书店嘉信B2B销售和采购通用电气思科OracleC2C拍卖eBay.comC2B竞标Priceline.com企业消费者消费者企业电子采购管理MarketIntelligenceSourcing/NegotiationsRequisitionProcessing•CreatePurchaseOrder–Manual•CreatePurchaseOrder-AutoPurchaseOrderProcessBuyerIntelligenceUserEmpowermentEDI/XMLSupplierManagementEDI/XMLProcurementStrategyAnalysis&CommunicationInformationWarehouseProcurem