采购与供应关系管理学习笔记

采购与供应关系管理学习笔记缺第9章、第10章和第13章目录第1章采购与供应关系的定义与分类11．1本课程使用的核心术语21．2买方／卖方关系图谱61．3定义并区分不同的关系81．4供应定位模型11第2章关系和过程利益相关者232．1什么是利益相关者?242．2外部客户利益相关者的典型需求282．3内部非技术利益相关者的需求292．4技术专家利益相关者的需求322．5内部供应商利益相关者352．6外部供应商利益相关者38第3章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理473．1战术关系的风险和挑战483．2卖方对关系的看法：供应商偏好573．3市场管理矩阵643．4战术关系的挑战663．5改进不利的战术局势693．6基本风险管理程序72第4章战略关系管理834．1战略关系的风险和挑战844．2战略关系的相互作用934．3供应关系中透明沟通的重要性964．4战略供应关系中的人员和沟通994．5选择战略供应商1014．6战略局势的风险管理过程105第5章电子采购及其对采购供应关系的影响1135．1什么是“电子采购”?1145．2电子采购工具1175．3电子采购工具与关系类型的联系1245．4电子采购工具和不利状况1275．5电子采购——供应商视角129第6章采购关系生命周期以及冲突管理1376．1采购关系生命周期1386．2了解你在采购关系生命周期中的位置1466．3商业关系中冲突的作用1476．4解决采购关系中的冲突1496。5采购关系终止的原因152第7章企业社会责任1597．1什么是“企业社会责任”?1607．2反对和支持企业社会责任的案例1657．3企业社会责任对采购与供应关系的影响170第8章精益和敏捷的关系1778．1传统制造原理和精益敏捷原理的比较1778．2评价精益供应观点1808．3评价敏捷供应理念187第9章供应商评估1939．1术语和定义1949．2供应商评估的目标l959．3供应商评估过程1969．4内部供应商对供应商选择和评估过程的影响202第10章评价供应商评估的有效性20710．1采购组织进行供应商评估的成果20810．2供应商对供应商评估的看法21110．3供应商评估对关系发展的影响215第11章公共部门采购过程的限制22111．1公共部门过程与私营部门过程的对比22211．2公共部门组织能够使用的采购途径22611．3符合和违反现有法规的情况234第12章对等贸易24112．1什么是对等贸易?24112．2对等贸易对采购过程的影响24212．3对等贸易政策245第13章更换供应商的风险与成本25113．1识别更换供应商可能存在的风险25213．2更换成本意味着什么25313．3减小更换供应商的影响255第14章外包过程26114．1服务合同、转包和外包26214．2组织为什么要外包?26314．3组织外包什么?26514．4外包过程26614．5英国目前的立法和判例法对外包过程的影响27014．6为什么有些组织“内包”?273第15章管理和维持外包关系27915．1外包部门之间关系的不同28015．2合同期间组织的目标28115．3典型的外包成本和收益28415．4外包绩效测量28615．5关系图谱中的外包关系28715．6外包服务时关系的变化288第16章企业文化对关系的影响29516．1文化对供应链关系的影响29516．2来自文化的冲突和收益302第17章国际环境中的关系30717．1与国际供应商保持关系30817．2在国际贸易中保护自己的地位30917．3跨国企业及其势力的使用31317．4跨国公司为彼此带来的利益316第18章权力、依赖性和多级关系32318．1分级的概念32418．2供应商分级的优点32518．3控制分级的供应基地32818．4供应关系中的依赖性331第19章供应商和关系开发33719．1供应商和关系开发定义33819．2供应商开发的例子33919．3“关系开发”机会的例子34219．4关系开发的成本与效益345第20章测量关系和它们的发展35520．1测量供应商绩效35620．2评估卖方如何看待他们与买方的关系35820．3测量供应商绩效的举例35920．4关系测量实例362复习题369复习题参考答案373《采购与供应关系管理》考试大纲387第1章采购与供应关系的定义与分类1.1本课程使用的核心术语一、商业的（commercial）从事商业或者商业目的的工作。除了公共和慈善部门，组织的目的是创造利润。二、关系有联系或相互关联的状态三、采购与供应关系一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或以上的组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。利益benefit或利润profit并不全部指金钱：荣誉、获得市场份额、获得一种资历。四、供应商货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面的定义，包括下面内容：1、供应商给采购组织带来的好处2、区分现有的关系3、供应商从与客户关系中寻求获得的好处4、供应商和采购组织不同的商业目标5、供应商是，而且能够成为采购组织的资源6、质量的需求五、其他定义六、特别提示采购purchasing购置procurement1.2买方/卖方关系图谱考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理←（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）→1.3定义并区分不同的关系一、对立关系adversarialrelationship:双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方特征是冲突、对立和很低的信任度二、松散型关系arm's-lengthrelationship:卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商三、交易关系transactionalrelationship:关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系对买方不利四、较紧密战术关系closertacticalrelationship:与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应优势在于只得在上游和下游进行适时的投资，但是真正的紧密关系并不是满足买方的需求五、单一供应源关系single-sourcedrelationship:采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格为双方提供了规模经济的好处六、外包关系outsourcingrelationship:采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织这是一种战略决策，就是应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品七、战略联盟strategicrelationship:两个组织为了双方特定的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部或部分服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因，相互联合买方可能成为联盟的一部分，然而，他们可能也面对着一个联盟八、伙伴型关系partnershiprelationship:双方之间长期关系的一个承诺。这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共担风险和分享回报是根本基础：持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费，加快革新，市场扩张，利润增长。九、共同命运关系co-destinyrelationship:是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业方面所有的命运。依赖于全面的信任，相互依存，共同成功或失败。组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的会员。1.4供应定位模型一、概述使用这一模型进行分析，可以得到很多重要结果：1、清晰理解采购产品的相对重要性2、识别各项采购的风险3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性4、考虑采购组织的采购形式5、电子采购工具的使用6、相关影响：库存管理、采购过程、采购人员和时间配置对于理解组织在管理和开发采购与供应关系中的需求具有根本意义二、供应定位模型的使用第一阶段：采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险可能包括：技术进步的速度；产品生产周期；普通/特定规格；企业社会责任；规格和制造过程的复杂性；前置期；供应市场、供应能力、领导者和竞争力；可供选择的可用货物和服务数量；PESTLE对自己和供应商的影响；竞争对手的活动；供应链；客户的需求；与特定供应商的关系；等等。了解y轴的简单方法是提问，此项物品或服务可能导致“工作停滞”的潜在可能性是什么？三、供应定位模型四个象限：战略关键（黄）战略安全（红）战术利润（蓝）战术获取（绿）各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替四、各象限分析1、战略关键strategeccritical此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获得性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；简言之，它们决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务。管理技巧，重点在于开发和管理与供应商长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。从品项数目看是最小的，从花费多少的角度看是最大的。主要目的是检查（尽可能做到最好）和探求（做得更好）2、战略安全strategicsecurity此范畴的产品：低成本成品，很有可能使“工作停滞”。其本身价值与其供应失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。管理技巧，确保供应安全。寻求其可获得性限制的最小化，可通过下列方式实现：①开发备选供应源或产品，②将特殊产品变为通用产品，③建立安全库存或存货，④发展紧密关系，提高供应安全性：建立长期合同。3、战术利润tacticalprofit此范畴的物品：通过市场及时和明智的行为提供可观的节约成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。存在大量的备选供应源管理技巧：交易和利润驱动。从市场的竞争本质获得最大好处，可以采用电子反向拍卖。和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性4、战术获取tacticalacquisition此范畴的物品：大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。通常可从大量供应源获得，很短的前置期，一般都是标准的设计管理技巧：简化采购过程，减少购置成本。不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性采购方法：采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。“组织和放行”五、一个警示上述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点供应商偏好模型第2章关系和过程利益相关者2.1什么是利益相关者？一、定义利益相关者stakeholders是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客户二、谁是典型的利益相关者？1、制造组织的利益相关者直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和保养部、研发和质量供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分2、服务组织中的利益相关者客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者3、当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利