传统项目管理与现代项目管理的对比分析

1传统项目管理与现代项目管理的对比分析为了使我国的项目管理与国际接轨，我国政府在完善法规、培育市场、健全法制方面起到积极作用。2003年原建设部发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市【2003】30号），2004年又出台了《建设工程项目管理试行办法》（建市【2004】200号），2006年原建设部以国家标准形式发布了经修改后的《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）。这些文件的颁布为我国勘察设计、施工、监理、专业项目管理公司从事工程项目管理和工程承包提供了良好的政策保障和市场准入条件。一、传统管理模式传统管理模式又称设计―招投标―建造方式（Design-Bid-BuildMethod）。这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲银行贷款的项目以及采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”，基本上参照世界银行、亚洲银行和FIDIC的这种传统模式，具体组织机构模式为成立建设指挥部或基建办。采用这种模式，首先由业主委托专业咨询公司进行项目前期的可行性研究等各项工作，项目评估通过后再进行设计，编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商。业主与承包商签订工程施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询公司和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段，有关项目管理工作均授权建筑师/工程师（我国称监理工程师）进行。建筑师/工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的项目管理和协调工作。2传统模式最显著的特点是，工程项目的实施只能按照顺序逐步进行，亦即只有一个阶段工作结束后，下一阶段的工作才能开始。因此，在传统模式中，工程项目建设程序清晰明了。传统管理模式的主要优点：由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法比较成熟，各方对有关程序都很熟悉；业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制；可自由选择监理单位对工程进行监理；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同和风险管理；由于在招投标之前，设计图纸已经完成，业主对项目的费用已心中有数。因此，通过招投标方式来竞争价格对业主极为有利；传统管理模式的主要缺点：项目建设周期较长，工作效率低；业主管理费较高，前期投入较大；由于承包商无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时，往往会降低施工的效率，使项目进度拖延；设计单位和承包商之间的争端，其结果往往会使业主的利益受到损害；索赔和变更的费用较高。具体到我国建设指挥部或基建办模式，其主要优缺点还有：1、优点（1）对业主自身的建设意图有较深的理解，业主可以灵活掌握进度计划、设备采购计划和资金计划；（2）工程项目的建设者，就是将来项目投产后的使用者，可使生产3较快地进入正常运行，取得效益；（3）建设指挥部承建模式是业主熟悉的模式，管理人员轻车熟路，便于管理和发挥现有人员的经验优势；（4）可以节省部分承包商费用。2、缺点（1）业主缺乏专业管理人员，对工程建设的内涵缺乏了解，项目管理难度大；（2）由于建设指挥部或基建办的组成人员都是从各单位的各部门临时抽调来的，一方面可能会出现在人员数量和专业人员配备上难以满足工程建设的需要，另一方面由于这些临时抽调来的人员在工程管理经验、专业技能和协调配合等方面的不足而一时难以胜任项目管理工作；（3）由于项目管理是融合工程技术、经济、法律、管理的综合性工作，而在建设指挥部或基建办人员中，懂工程设计、经济和法律的人员少，懂生产经营的人员多，所以缺乏全面且专业化的项目管理经验，使其在规划设计审查、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准；（4）建设指挥部或基建办承建模式约束性较差，随意性相对较大，进度计划、设备采购计划和资金计划不能很好地衔接；（5）管理成本较高。由于建设指挥部或基建办是临时成立的，所以对市场和工程参与各方，如设计、施工、设备和材料供应单位等的了解不多，对建设程序不够熟悉，因此机构运行过程就是项目管理的熟悉过程，使得在收集信息、签订合同以及监督合同执行等方面的交易成本很高；另一方面，指挥部的各级人员之间、各部门之间均需要一定的磨合过程，从而使得内部的组织成本很高。二、项目管理模式项目管理模式一般由业主委托一个能够提供专业项目管理服务的公4司负责组织和管理项目的规划、设计和施工。根据业主需要和要求，项目管理公司在项目的设计阶段就开始参与，给业主提供咨询服务，并获得咨询费。在项目的总体规划、布局和设计阶段，需要考虑如何控制项目的总投资。在总体设计方案确定后，完成一部分分项工程的设计，即对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订承包合同。在整个工程施工阶段，项目管理公司不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行，全面负责工程组织协调工作，并进行进度、质量和成本控制。在项目管理模式中，业主与各个承包商、设计单位、设备供应商签订合同，彼此之间是合同关系，业主与项目管理公司是合同关系，而业主委托的项目管理公司与各个施工、设计、设备供应单位之间则是业务上的管理和协调关系。项目管理模式的主要优点：通过借助专业化项目管理公司的技术力量和管理经验，业主不必成立专门的机构；由于设计施工等环节的合理衔接，可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整体工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益；由于设计时可以听取项目管理公司的建议，预先考虑施工因素，并在设计中运用价值工程以节省投资；设计完一部分就招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少；减少了设计单位和施工单位双方的对立，改善了交流渠道，提高了工作效率。项目管理模式的主要缺点：5采用项目管理方式有时会出现建设单位与项目管理公司的意见不一致，项目管理公司会坚持按合同办事，同意变更时会要求按程序办，不如建设单位自管方便。项目管理方式需要支付项目管理费，在施工过程中不能完全包办建设单位的事情，特别是办理手续或与政府部门联系时往往需要建设单位出面解决，建设单位会产生我已聘请项目管理公司，为什么还有这么多事需要建设单位解决。项目管理模式可以有多种组织方式，常用的主要有两种形式。1、代理型项目管理模式采用这种项目管理模式时，项目管理公司是业主的咨询和代理，业主和项目管理公司的服务合同是以固定酬金加管理费用的方法，业主在各个施工阶段和承包商签订工程施工合同。代理型模式的优点：在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；可以有完善的管理和技术支持。代理型模式的缺点：在明确整个项目的成本之前，投入较大；项目管理公司不对进度和成本做出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主风险很大，任务较重。2、风险型项目管理模式采用这种项目管理模式时，项目管理公司同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求项目管理公司提出保证最大工程费用以保证业主的投资控制，如果最后结算超过此费用，则由项目管理公司赔偿，如果6低于此费用，则节约的投资由业主和项目管理公司按约定比例分成。此模式类似我国目前推行的代建制模式。风险型模式的优点：完善的管理与技术支持；在项目初期选定项目组的成员；可提前开工，提前竣工，业主任务较轻，风险较小。风险型模式的缺点：保证的预算总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的高水平的风险型项目管理公司较少。三、监管一体化项目管理模式此种项目管理模式是业主将工程的项目管理和项目监理业务同时委托一家具有项目管理和项目监理资质的专业公司。由于项目管理和项目监理在工程管理内容上有许多内容是基本相同的，因此，有些地方在探讨试行监管一体化的项目管理模式，此种模式有以下优点：1、为业主节省管理费用。一般地，监管一体化的项目管理模式的费用要比二者分开业主所支付的费用要少；2、减少管理层次，便于协调管理，提高工作效率；不过，此种模式的主要问题是：在我国现行基建管理体制中，“项目监理制”是一项基本管理制度，若采用此种管理模式，在国家法律法规层面上尚没有明确的规定，因此，在项目有关报批和最终资料归档等环节可能会有一定的麻烦。