组沈飞集团组织梳理织汇报演示文稿5-九略

九略管理顾问NINESAGE访谈的思路12004-5-31of10沈飞组织梳理报告汇报顾磊九略管理咨询集团NINESAGEMANAGEMENTCONSULTINGGROUP九略管理顾问NINESAGE2004-7-252of60汇报的目的与形式汇报的目的用一个半小时的时间分析沈飞组织的现状，找出存在的问题，阐述解决问题的基本思路，并勾勒沈飞组织未来的发展方向。汇报的形式由于时间关系，不能按照梳理报告的逻辑思路展开讲解，故本次汇报以本汇报指南为核心，对梳理报告的主要结论进行讲解。九略管理顾问NINESAGE2004-7-253of60开始之前的三个观点一、本次咨询项目的主体为人力资源，组织梳理报告中所有建议均为方向性建议。二、沈飞是一个优秀的企业，但我们今天汇报的重点是分析沈飞组织中存在的问题。三、由于时间关系，我们今天只能汇报《组织梳理报告》中的重点结论。九略管理顾问NINESAGE2004-7-254of60本次汇报的主要内容一、沈飞组织的现状二、分析沈飞组织问题的方法三、沈飞组织中存在的问题四、解决沈飞组织问题的思路五、沈飞集团架构未来的方向九略管理顾问NINESAGE2004-7-255of60一、沈飞组织的现状一个基本满足，两大挑战，一块短板直线职能制为主的组织形式基本满足沈飞现阶段的发展要求。直线职能制适用于内部管理复杂，但相对比较稳定的企业。直线职能制有命令统一、分工清晰、稳定性高的优点；但也有横向沟通困难、层级过多、对外界变化不灵敏等缺点。沈飞目前应该努力提高直线职能制结构的组织效率，同时积极探索多样性的组织模式。请看《组织梳理报告》第10页九略管理顾问NINESAGE2004-7-256of60《组织梳理报告》第１０页经营财务研究室科技发展研究室法律顾问处投资管理处综合处监事会集团工作部总经理董事会股东大会科学技术发展委员会经营发展战略委员会财务管理咨询委员会沈阳飞机工业（集团）有限公司第三产业事业部副总经理三产沈阳二四二医院给排水安装公司供热公司房地产开发公司幼教中心行政科沈飞老年公寓浴池科商贸中心食堂科房地产管理科液化气供销公司民机管理部副总经理民机民机研发分部民机器材分部35厂39厂民机加工分部副总经理质量质保部器材采购部金属材料处综合处机电非金属处成品处回收科人力资源部培训中心副总经理人力资源领导干部处劳动工资处人事处武装保卫处退休职工管理办公室技︵职︶工学校工学院党校︵干校︶质量管理处技术检验处计量处中航总代表室外场服务处质量审核科保密办公室工艺研究所审计处财务会计处采购价格管理办公室劳动定额科综合计划处企业管理办公室进出口公司财务部经营部副总经理总会计师生产部生产保障部副总经理生产机械处基建管理办公室运输处能源物耗环保处动力处技安处数控加工厂试飞站军品外协处副总经理总工程师制造工程部技术中心公司(党委)办公室科技处档案馆产品开发处计划生育办公室理化测试中心沈飞宾馆秘书科信访调解办接待科调研督查科驻京办事处航空博览园冶金科生产准备科标准化科工艺科特设科工装设计科可靠性试验中心工具管理科重点项目办公室技改设施管理办公室网络信息中心61厂63厂73厂现场管理处6厂7厂8厂12厂13厂14厂17厂18厂19厂21厂22厂33厂34厂37厂41厂42厂43厂45厂51厂52厂54厂56厂53厂精益生产办公室军品销售服务部（暂定）副总经理科研直线--职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。直线--职能式组织结构模式适合于内部管理复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线--职能式组织结构模式则是相对有效的。观点总的来说，我们认为直线职能制结构命令统一、分工清晰、稳定性高的特点是能够满足沈飞目前生产、经营的需要的，但是直线职能制结构缺乏横向沟通、规模扩大导致层级过多、对外界变化反应不灵敏等缺点，对未来沈飞的发展会有阻碍作用。九略管理顾问NINESAGE2004-7-257of60一、沈飞组织的现状一个基本满足，两大挑战，一块短板目前沈飞面临着外部环境变化加速和集团化管理成型两大挑战。外部环境变化加速集团化管理成型•主辅分离改革的深化、非航空产品的发展、民机业务的前景看好都预示着沈飞必然走向集团化的管理结构。•集团化的管控模式分为财务控股、战略控股、管理控股三种类型。•沈飞应该根据不同的业务定位选择相应的管控模式，并配套以相应的管控手段、管控形式、管控制度以及必要的组织支持。•目前正从大规模工业化时代向新经济时代过渡。•沈飞外部的环境从稳定趋向不稳定，从简单趋向复杂。•外部环境变化给沈飞的组织带来了巨大的挑战。请看《组织梳理报告》第11、12页九略管理顾问NINESAGE2004-7-258of60《组织梳理报告》第１１页中高度不确定性1、扁平化结构，分权化2、部门少，边界跨度大3、矩阵式交叉增多高度不确定性1、扁平化结构，分权化2、部门多，广泛的边界跨越3、矩阵式交叉非常多低不确定性1、高耸式结构、集权化2、部门很少，基本没有边界跨越3、无矩阵式交叉中低不确定性1、高耸式结构、集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少矩阵式交叉环境变化性简单复杂不稳定稳定环境的复杂性外部环境变化的速度和环境的复杂性都在增加，而沈飞金字塔型的组织结构导致管理效率低下、反应速度慢，不能适应外部环境的变化。所以沈飞的组织结构应该逐渐趋于扁平化、分权化，还应该逐渐增加边界跨越的管理活动和矩阵式合作。市场环境改变军工企业转型技术进步加快外部人才环境竞争者水平提高成立10大军工企业集团，实行“军民结合，寓军于民”战略东北振兴战略的实施，国企改革的深入，人才流动机制逐步完善兄弟企业纷纷提升管理水平，实力差距在慢慢缩小军品采购市场化程度越来越高产品的生命周期变短、技术更新换代的速度加快军工企业改革政策的出台将进一步推动沈飞的改革不能吸引优秀人才，人才开始流失，沈飞的发展可能出现人才危机主业在竞争中的优势地位正在流逝，同时辅业也在社会的竞争中举步维艰军机生产经营由计划经济条件下的任务模式向市场经济的订单模式转变对生产的柔性和成本的控制提出了新的要求对沈飞的影响外部环境变化信息化水平提高全社会的信息化应用水平提高，MRPII、ERP等大型系统开始普及要求沈飞能够通过信息化建设整合信息，提高管理和生产的效率九略管理顾问NINESAGE2004-7-259of60《组织梳理报告》第１２页随着主辅分离的深化以及基于战略的产品组合格局的明晰，对沈飞作为投资主体的管控职能提出了新的要求。同时，随着民机业务慢慢演变为利润中心，对它的管控模式也是沈飞领导应该考虑的问题。沈飞应该根据公司战略的要求对不同的业务选取不同的管控模式。不论选择哪种模式，都应该有明确清晰的考核以及管控手段为支撑。对集团全资或控股的子公司的管理控制至少要从战略管理、计划管理、人事管理、财务管理、信息管理和其他重大权限六个方面考虑权责的划分。控制手段战略管理计划管理人事管理财务管理其他重大权限信息管理战略规划制定经营计划制定计划审批计划考核人事任命人事考核薪酬激励财务制度财务信息系统财务分析审计投资融资货币资金管理资产管理投资收益管理财务预算子公司章程的制订与修改子公司产权或股权变动子公司资产运作活动子公司对外发行股票、债券子公司领导体制改革开设孙公司重大资产处置权重大抵押与担保权重大合同审批权对外合资合作决策权管理者定期述职制度财务信息报告制度经营管理信息报告制度重大信息报告制度特点举例战略控股集团充分利用各子公司之间的协同性。寻求并充分利用子公司特有的技能/知识，整合产业链条。以集团统一战略要求为指导，有时不以单体盈利为目的。适用于对集团战略有重要影响的业务。GE母公司控制业务组合的买入和售出。对子公司的管理控制力度小，控制手段以财务控制为主。可以依靠收购、出售、重组等资本运作的手段获取利润。适用于以资本获利而非以经营获利的非主营业务。国投财务控股集团通过目标设定和绩效评估提高各子公司的业绩。在总部管理每项业务的具体经营。依靠长期经营，打造核心竞争力来获取竞争优势，最终盈利。适用于集团准备长期赖以生存的核心业务。波音管理控股集团适用业务示意九略管理顾问NINESAGE2004-7-2510of60一、沈飞组织的现状一个基本满足，两大挑战，一块短板目前沈飞最大的管理短板是信息化建设严重滞后。提高组织效率、应对两大挑战都必须有信息系统做支撑。目前沈飞的信息化建设处于导入阶段向膨胀阶段过渡的关键时期。目前沈飞信息化建设当中最缺少的是统一规划的制定和分布实施的计划。请看《组织梳理报告》第13页九略管理顾问NINESAGE2004-7-2511of60《组织梳理报告》第１３页导入阶段膨胀阶段成形阶段•信息技术人员不了解业务；业务人员计算机水平低。•信息化管理松散。•系统独立建设，没有集成。•信息化主要目标是提高个人的工作效率，主要应用在事务性运作中。•IT人员与业务人员紧密协作。•信息管理模式与经营管理模式形成互动。•流程高度规范化，数据高度标准化，系统高度集成。•企业全面掌控信息流，实现业务流与信息流的统一。•业务人员积极尝试计算机应用。•信息化管理更加松散，控制水平低。•系统建设迅速蔓延，集成性低，资源浪费、盲目性显著。•信息化提高部门的工作效率，但形成了信息孤岛，或是导致信息交换混乱。控制阶段•业务人员计算机水平逐步提高，IT人员逐步了解业务。•信息化管理控制得到加强，信息技术蔓延速度放慢。•企业开始有意识地进行信息规划，系统集成工作逐步展开。•信息化全局效率得到提升，信息化理念逐渐明确。沈飞目前正从信息化的导入阶段向膨胀阶段过渡“信息孤岛”实施部署了许多软件系统，由于没有统一规划，各系统之间的数据信息无法互相传递，形成了一个个“信息孤岛”。“数据接口”由于“孤岛”存在,信息部门需要通过系统间的数据接口程序、数据转换程序、各种数据映射表等技术手段来进行信息的集成，在信息系统不多的情况下尚可行，但随着系统的数量和复杂性的增加，导致数据接口数量呈级数递增，导致信息部门疲于打补丁、改程序。“万能数据标准化”认为信息化建设存在一个“放之各系统皆准”的“万能数据标准”，并且期望能够建立一个不仅适应于内部机构，而且符合各种相关外部组织的统一数据平台，但是要想在所有系统之下建立一个统一的数据平台是很困难的，尤其是在商业软件非常成熟的今天。无论是组织的扁平化还是管控模式的明晰化，都会带来信息量的指数增长，低水平的手工操作会带来巨大的效率损失，对这些信息数据的处理会成为影响组织效率的瓶颈，需要一个整体规划的信息平台对组织高效运转进行支持。但是从沈飞目前的规模和信息化的发展阶段分析，我们判断沈飞目前正从导入阶段向膨胀阶段过渡，而且在信息化建设的统一规划中存在一些误区。沈飞在信息化建设中的三大误区九略管理顾问NINESAGE2004-7-2512of60本次汇报的主要内容一、沈飞组织的现状二、分析沈飞组织问题的方法三、沈飞组织中存在的问题四、解决沈飞组织问题的思路五、沈飞集团架构未来的方向九略管理顾问NINESAGE2004-7-2513of60二、分析沈飞组织问题的方法以价值链为基础，以流程为核心，以组织高效运转原则为导向价值链构成了企业创造价值的动态过程。价值链使我们能够将看似杂乱的业务活动以及部门纳入有序体系进行分析。请看《组织梳理报告》第6页九略管理顾问NINESAGE2004-7-2514of60《组织梳理报告》第６页企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。——迈克尔.波特（Michael.Porter）人目标分工与协作责任与权利公司的每一项经营活动都会占用公司的资源，按价值链管理可以很好的区分每一个业务模块的成本以及给公司的创