第九章 人力资源管理

第九章人力资源管理主要内容第一节人力资源计划第二节员工的招聘与解聘第三节员工的培训第四节绩效评估第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务（一）相关概念1、人力资源（HumanResource，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。2、人力资源的特征生物性、时代性、能动性、两重性、时效性、连续性、再生性。3、人力资源计划（HumanResourcePlanning，HRP）是组织为实现其发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统人力资源政策和措施，以满足组织对人力资源需求的活动。（二）任务1、系统评价组织中人力资源的需求量2、选配合适的人员3、制定和实施人员培训计划二、人力资源计划的过程（一）人力资源管理程序编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培调员工职业生涯发展留用杰出人才（二）人力资源计划的过程1.评估现有的人力资源状况2.评估未来人力资源状况3.制定一套相适应的人力资源计划三、人力资源计划编制的原则1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会3.实现人事的动态平衡第二节员工的招聘与解聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。对于管理人员的招聘，应该坚持下列标准：1、管理的欲望2、正直诚信的品质3、冒险的精神4、决策的能力5、沟通的技能二、员工招聘的来源和方法1、广告应聘者2、员工或关联人员推荐3、职业介绍机构推荐4、其他来源（一）员工招聘的来源（二）管理人员招聘渠道1、外部招聘：优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气；局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。2、内部晋升：优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。（三）员工招聘的程序与方法1、制定并落实招聘计划；2、对应聘者进行初选；3、对初选合格者进行知识和能力的考核；——智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核。4、选定录用员工；5、评价和反馈招聘效果。三、员工的解聘几种主要的解聘方案方案说明解雇永久性、非自愿地终止合同临时解雇临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位、通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位第三节员工培训一、员工培训的目标（一）概念培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作（二）目标培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：1、补充知识；2、发展能力；3、转变观念；4、交流信息。二、员工培训的方法：1、职前导入培训；2、在职培训；3、离职培训。三、管理人员的培训方法：1、工作轮换；2、设置助理职务；3、设置临时职务代理。•彼德原理•产生原因•解决方法第四节绩效评估一、概念组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。19（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据（二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”（四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据二、绩效评估的作用三、绩效评估的程序1、确定特定的绩效评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩；4、公布考评结果，交流考评意见；5、根据考评结论，将结论备案。四、绩效评估的方法•传统方法：–①个人自我评价法；–②小组评议法；–③工作标准法；–④业绩表评估法；–⑤排列评估法。•现代方法–目标管理法–360度评价1.不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?2.试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性?3.员工培训的目的是什么?4.员工培训的方法有哪些?思考题具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。360度评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。360度评估的优缺点优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度评估的不足在于：（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者