房地产全成本管理_责任成本管理体系的实践课件_48PPT

内训课程安排第一天：上午：成本管理战略篇1、外面的世界—看看业界关注的成本管理核心2、从投资者、市场、企业业绩与生存等角度来看，系统的成本管理是必须的，不存在选择的余地。3、如何从价值链和战略角度看成本规划问题目的：让大家有系统的、前卫的全民成本管理意识和认知内训课程安排第一天：下午：目标与责任成本管理体系的介绍1、目标成本建立的思路、基本点2、动态成本管理的核心3、责任成本如何分解4、正反案例的分析解读5、现场提问与解答内训课程安排第二天：上午：成本管理支持体系的介绍1、授权、架构与流程体系1）万科模式介绍2）民企模式介绍3）谈谈本企业遇到的问题与解决方案2、专业支持体系内训课程安排第二天：上午/下午：从各专业端口管理看成本管理的实践1、营销策划阶段的成本策划2、设计阶段的成本限额落实3、招投标阶段的成本控制4、合同管理中的成本管理5、合作方管理中的问题6、项目现场管理中的成本管理内训课程安排第二天：下午：搜集企业需求，与企业一起拟定下阶段成本管理的重点与计划特别说明：本课间将相关内容都链入了，两天时间肯定讲不透，企业可以选择菜单。本人希望有更多的时间让大家思考，提问，帮助企业解决更多的问题成本管理精细化管理之----房地产企业全成本管理---责任成本管理体系的实践第一章房地产企业成本管理战略篇宏观形势：外面的世界房地产企业面临着什么？新政----土地金融预售自有资金开发行业门槛提高了形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天16.1107.885.837.557.753.133.145.154.5020406080100120亿元沿海中海万科复地合生富力绿城雅乐居均值净资产（亿元）沿海中海万科复地合生富力绿城雅乐居均值均值54.5知名地产企业的净资产规模比较•“一直以来，外界习惯于以30%的增幅来预计万科的业绩增长。而实际上，最近万科已连续三年盈利增长超过50%。”•万科最近几年的高速发展，就如同跑长跑，前些年我们做了很多准备工作和铺垫，现在自然而然就快起来了。万科的销售收入从30多亿到100亿，用了5年时间；从100亿到200亿，只用了去年1年时间。•2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。•2006年，万科最引人注目的是其商业模式的改变，提出了资源整合的概念，即借助品牌、管理和融资优势，越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源。年报显示，万科全年新增规划中项目1201万平方米中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，其建筑面积达到2005年合作获取资源的2.29倍。•2007年到2008年，万科还在既定的高速发展期。2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。但我们的脚步始终不会停下来，我们是在发展中变革，在行进中调整，来不断适应新高度的要求。•2006年万科改进了管理架构，2007年又提出了“精细致远”的变革主题。总的来说，房地产行业经营比较粗放，管理水平普遍还比较低。我们要向制造业学习，让管理更精细化。回顾万科2006-----房地产企业资本市场舆论社会举牌案例行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理精细化管理出效益环境形势告诉我们：强化成本管理势在必行！房地产企业的成本战略高速扩张百年老店赚钱持续发展企业的定位决定了企业的成本策略盈利顾客价值品牌持续发展企业文化直接影响企业的成本策略万科中海金地合生民企一、从企业战略到成本策略：房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制一、从企业战略到成本策略：企业发展中调整定位成本策略！保证成本竞争力下确保产品品质！在确保产品品质和竞争力下体现成本优势二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本投入更有效？无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！5%10.89%0%2%4%6%8%10%12%国家规定企业实际无效增值有效增值国家政策：与房地产开发项目有关的销售费用、管理费用，不超过项目开发成本的5%土地增值税对我们的要求：按目前规模，项目开发成本约20亿元，其中有1.17亿元的管理费用无法纳入增值税抵扣款项；按07年45亿元的规模，将有2.65亿元的管理费用无法纳入增值税抵扣款项土地获取市场企划设计/创新采购成本工程管理营销客户价值开发痛苦曲线（现有人员构成曲线）微笑曲线(未来人员构成曲线)标杆企业在关注什么？最大的问题是我们效率低：如果不提升效率，我们将永远没有机会！某民企与标杆企业的比较业界在比拼什么？06年**06年万科**/万科05年中海**/中海人均开工面积2163平米1923平米112%人均竣工面积765平米1258平米61%1121平米68%人均销售面积552平米1240平米42%1085平米51%人均销售收入368万元816万元45%852万元43%人均利润率32万元83万元38%147万元22%销售费用率4.5%3.3%136%2.07%217%管理费用率6.7%4.0%168%4.57%147%万科上海区域的上海公司：锁定仁恒、苏州建屋、东京建物为标杆进行学习，开展以“事业部”探索为核心的组织变革，06年，上海公司在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-----要求我们有事前的目标成本体系、有真实完整的动态成本信息体系、有实现成本控制目标的能力！投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标四、从企业价值链看成本策略五、从地产企业核心竞争力看成本策略房地产企业业绩体现------核心财务指标销售净利率-----盈利能力总资产周转率----运营效率净资产收益率----投资回报能力净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数杜邦公式资本土地项目资本增值能力项目开发能力国内标杆房地产公司净资产周转率房地产企业的运营能力0.460.631.270.541.060.780.000.501.001.50沿海中海万科复地合生绿城净资产周转率房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现土地成本项目建造成本管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项目成本结构变化来看：房地产开发项目成本结构在变化----土地成本建造成本财务成本管理成本开发速度对成本的影响数据来源：中国城市地价动态监测系统全国主要城市总体地价及变化9981033107811291198125116084%4%5%6%4%29%0200400600800100012001400160018002000200120022003200420052006元/平米0%5%10%15%20%25%30%增长率主要城市土地综合平均价格增长率土地供应减少、成本刚性、行业利润房地产投资门槛的上升---资金成本28.528.528.630.333.24438.638.638.743.136.630.322.222.523.810.416.116.210.710.48.916.29.514.105101520253035404550200120022003200420052006自筹资金银行贷款定金及预付其他房地产开发资金来源比例（%）0518调控政策：连续加息将使得开发商融资途径更加缩小，未来地产行业整合将会加剧，而开拓多元化的融资渠道已成各家房地产开发企业的当务之急。检视一下：您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？思考一下：下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？•开发成本•土地成本•管理成本•资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结果来看成本管理策略：利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？七、从企业经营结果来看成本管理策略：触目惊心的案例1：成本科目项目A成本差项目B成本差成本少结合计土地获得价款1242.57971．942214.51开发前期准备费495.95-458.9037.05主体建筑工程费1688.991,093.472782.46主体安装工程费1039.60251.351290.95社区网管工程费1910.61-78.141832.47园林环境工程费1089.49-238.92850.57配套设施费-462.56622.68160.12开发间接费1167.102,116.883283.98合计8,171.754,280.3712,452.11触目惊心的案例2：截至2007年7月底，高盛一期全成本比CS02标杆增加10,615万元（相比2006年10月梳理结果增加9,875万元），高盛二期全成本比CS02标杆及2006年10月梳理结果均增加3,350万元，一二期全成本比CS02共计标杆共计增加13,965万元（相比2006年10月梳理结果增加13,225万元）企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？需要真实完整的动态成本信息反馈！目标与动态成本管理体系！资产类货币资金结算中心存款内部单位贷款短期投资减：短期投资跌价准备短期投资净额应收帐款其他应收款减：坏帐准备应收款项净额预付帐款存货减：存货跌价准备存货净额待摊费用一年内到期的长期债权投资其他流动资产流动资产合计长期投资净额固定资产合计无形资产及其他资产合计资产总计资产负债表存货真实吗？会所、幼儿园、车位、医院、学校、居委会、物业用房。。前面的盈利后面的亏损少结成本、虚结利润财务数据真实性！游戏规则：成本分摊原则的确定！工具：成本归集方式（财务/成本）企业生存给我们提出什么样的要求？成本的归集与分摊方式一级二级科目三级/四级开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境费配套设施费开发间接费期间费用项目总投资成本项目分摊标准土地成本占地/商业/受益原则开发前期准备费受益原则/可售面积/占地面积比例主体建安工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费《万科成本核算指引》企业特色项目特点财务核算成本分析成本的归集与分摊方式开发产品成本核算包括下列八项：4.3.1.1土地获得价款4.3.1.2开发前期准备费4.3.1.3主体建筑工程费4.3.1.4主体安装工程费4.3.1.5社区管网工程费4.3.1.6园林环境工程费4.3.1.7配套设施费4.3.1.8开发间接费期间费用：---管理费用---营销费用---财务费用项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标土地成本政府费用设计费招标费用建造成本销售费用管理费用八、从项目成本构成来看成本管理：成本是一系列经营过程结果的迭加成本寓含于各业务环节成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产成本的形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运如何在地产企业实现系统、有效的成本管理？