狄振鹏《管理者角色定位与沟通技巧》ppt讲义

管理者角色定位与沟通技巧高级培训师：狄振鹏河南濮阳市金钥匙文化传播有限公司濮阳市中原油田管理干部培训2狄振鹏管理博士04、05年度中国十大杰出培训师中国科学院研究员\管理博士国家注册企业管理顾问师导师资深营销顾问、管理技能训练师北京时代光华特聘高级培训师金融集团高级经理、培训经理麦肯锡管理咨询项目推广经理等3管理者管理技能结构自我管理-影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理-执行力目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理-领导力员工激励员工培育团队建设4课程大纲•引言：主管的八大误区•主管的角色定位•有效沟通的技巧5让我认识您(BINGO图)喜欢打篮球谈过三次恋爱开自备车上班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜欢看电影喜欢听音乐喜欢赶时髦喜欢喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜欢踢足球喜欢卡拉ok不小心踩过大便是单身贵族喜欢赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜欢吃辣6小组讨论：•我们没有按时完成任务的原因?5-10条。•如果再来一次，我们将如何做才能完成任务?7引言：主管的八大误区•急于行动、疏于计划•目标模糊、计划不详•只顾做事、不重绩效•行为过程、控制不力•缺乏训练、自然淘汰•效能低下、急事急办•不善协作、沟通障碍•归罪于外、推卸责任8主管——主宰企业、影响企业的最重要的群体——主管阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体——主管9管理者的困境：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。管理者应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？10一、主管的角色定位管理的内涵分析管理层次与技能主管的常见病症管理的两难现象11管理的内涵分析管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并协助利益相关者创造价值。“运用”的含义：•获取：资源•调度：人与资源组合•利用：资源互补、最高效率•开发：提升员工技能企业的目标是什么？12企业的生态环境2345671企业13企业经营的生态环境•促进销售转为客户服务•内部客户与外部客户•兼顾员工的价值与满意度•企业竞争的价值链联盟•程序重于资源，制度流程•中层管理的核心是程序14管理理论的发展阶段：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要激励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。以人为本：管理从人性出发，建立和谐组织和企业。15管理者做什么：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事16主管存在的价值集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效17中层主管的角色定位•上司面前：服从者、执行者、受训者、协助者、上司替身、绩效伙伴•下属面前：代表公司、代表上级、代表企业制度和企业文化计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者•对同级：内部服务者、支持配合者1819中层主管的角色错位•内部人控制，抵触上级•各司其职，互不相干•讨好员工，牺牲领导•地方诸侯，一亩三分地•向上错位，指点江山•民意代表，对抗公司•业务骨干，亲历亲为•做自由人，扮和事佬20主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。21建设者？•系统因素：制度或流程•人员因素：意愿或技能•好的和坏的制度：财务制度•中国医院和宾馆的服务流程•流程固化、僵化，流程重组•大娘水饺与麦当劳的流程•五种道路：羊肠小道、省道、国道、高速公路、高速轨道22孙子兵法《势》篇•故善战者，求于势，不责于人。故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。23管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管计划组织24“问题猴子”的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子25向上级请示前的准备•个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。•准备多套完整的书面的详细方案和计划，主计划、备选计划、应急计划。•各方案计划的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。26“年轻主管并发症”惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴27管理技能：职务技能要求专业能力决策能力人际能力28不同层级的管理者•中层•基层专业人际决策高层29管理的两难现象•主管与下属的关系:•管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？30积极的人性假设X理论Y理论----------------------------他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过激励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上31管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度32刚柔并济宽严适当•上严下宽•先严后宽•制严语宽•近严远宽•能严庸宽33二、有效沟通技巧•沟通的模式分析•克服沟通障碍•同理心沟通技巧•工作沟通技巧34沟通模型：编码过程信息与通道解码过程编码过程反馈信息接收者解码过程信息发送者噪音35开放区盲点区隐藏区未知区哈里窗户分析：自己知道己方自己不知道反馈别人知道别人不知道对方沟通是双向的。您的窗户打开了吗？36人际沟通媒介无声有声语言非语言口头副语言体态书面37密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）人际距离38体态、声调、内容的影响体态内容声调体态语言39各类体态语言40克服沟通障碍沟通的障碍：障碍障碍障碍障碍障碍信息主题媒介客体反馈研究表明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。41语言沟通的漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人42沟通障碍：•首因效应：•近因效应：•晕轮效应：•选择性障碍：43相互作用心理P-A-C理论：P—父母意识批评哺育A—成人意识C—儿童意识适应自由44同理心沟通技巧•LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害•L不理会对方的情绪、感受•H照顾到对方的感受，认同肯定•HH充分尊重人性，设身处地45听的两大问题：※大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。※能不能听懂并以同理心理解对方。让聆听成为一种习惯。46聆听的体态•浅坐，身体前倾•微笑的表情•点头、附和•目光交流•记录47KISS原则KeepItShortandSimple。言简意赅48沟通前的思考目的？谁？对方态度？对方知晓？时机？内容？方式？表达的重点？语气与词句？细节的多少？要求清楚与否？事实有否求证过？是否要求回绝？具体干什么？49与上司沟通•以同理心摸清上司意图•主动询问不明确之处•将上司的话用自己的理解复述一遍•随手做记录，抓住重点•把笼统的事项分成几个步骤•还有哪些？50与下属沟通•以同理心摸清下属需求•询问清楚了没有？还有什么问题？•将刚才的话用你自己的语言复述一遍•要求做记录，然后念出来•小便签、N次贴、工作任务书•表达清晰，分成几个步骤•图表、说明、资料、流程图•还有哪些？51如何进行跨部门沟通•取得支持•简化通道•应面对面•情绪缓和•尊重双赢•必要工具“工作联络单”52员工面谈沟通步骤：1、与员工达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励53有效沟通的关键•先处理心情，再处理事情•多媒介并用，并强调重点•要双向沟通，并回馈确认•建立同理心，建立信任度54课程回顾•引言：主管的八大误区•主管的角色定位•有效沟通的技巧55案例研讨1：•年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。有时分配给了下属的工作任务，又担心其不能完成，以至于自己亲自操作，使得自己疲惫不堪。•该怎么办呢？56案例研讨2：•部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”•该主管犯了哪些错误？57案例研讨3：•我的一位下属，已经三年多的工作经历，有不少经验，但大多数时候布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无奈！！58案例研讨4：•领导为典型的力量型，为人比较霸道。他经常是在你还没有把问题说清楚时就打断你，并武断地给你一个并不能解决你问题的答案。执行吧，会带来严重后果；不执行吧，会得罪上级。真是为难。59案例研讨5：我的上级是个专业上的外行，在一次上级下达的任务时，我从专业角度做了一份完美的方案，却被上级否决，我该怎么办呢？•A、阐述方案的专业优点，说服上级接受。•B、完全顺从上级的意思，具体的听他安排。•C、修改上级的不满意之处，取个折中方案。•D、申辩威胁，强调完美，否则就不干了。•E、其他：-----------------------------------