创新与企业家精神培训课件

创新与企业家精神蓝海培训工作室引言：企业家精神的体现•案例：鸵牌集团的成功方略●创新精神●培育良好的企业文化●创建学习型组织●品牌的培育一、创新的价值、含义与目的1、创新的价值故事：海尔的“小小神童”2、创新的含义盛田昭夫原则：去想别人没有想的，造别人没有造的。创新=新思想+可观利润的行动。3、创新的目的增强企业应变能力和竞争能力，获得竞争优势，获得企业生存和实现可持续发展的原动力。二、创新的方式：典型案例1、北京开关厂的观念创新•北京开关厂（黄园诚）：99+“1”=0•理念：走进“0”点，追求卓越（零缺陷、领突破、零起点）•结果：97年实施后，收入4亿、利税3000万。•启示：今天的质量，明天的市场。2、摩托罗拉的激励策略理念：员工是企业最大财富•激励手段：最好建议栏目；我要做你的位置；IDE对话（IndividualDignityEntitlement,肯定个人尊严）；目标管理（高目标）3、三九机制药王：赵新先•1973年毕业于沈阳医学院，分配到第一军医大学，花了4年时间撰写《中药针剂》一书，8年未能出版。•1985年创建南方制药厂•1997年中医药销售收入20亿，拥有100多家下属企业，利税6亿。三九机制的内涵•一个人负责，一个人决策（自然人负责制）•给你自主权：经营决策权、人事调配权、班子组阁权、机构设置权、财务开支权、提成分配权。•一团活水：工人能进能出；干部能上能下；工资能高能低（1：18）；机构能立能撤。★三九机制最成功的经验就是真正做到了责、权、利的统一和明晰。在三九集团，企业的自主权得到了落实，每一个有志的企业家都能得到了一个自由施展的舞台，然而在权利的上方高悬的则是一把责任剑。★三九机制解放的是人，它激发了人自身的积极性和创造性，还有什么比这创造的效益更大的呢？4、海尔的斜坡球体理论•斜坡球体原理外部竞争力内部冲突力止动力：基础管理提升力：质量意识推动力：品牌战略84年：亏损138万元97年：产值108亿元斜坡的含义：斜坡的陡峭程度代表行业的竞争程度及市场占有率小球的含义：①小球代表企业，球的半径代表企业的规模；②小球代表员工，球的半径代表员工的能力海尔基因：OEC管理模式•戴明博士的管理理念•OEC精髓：日事日毕、日清日高•支持系统：目标系统、日清控制系统与激励机制（茶杯比喻）。•红白卷(冰箱156工序分解为563到责任)•严格的制度：走路规则、擦玻璃的例子、椅子归位等80/20规则•含义（怕累托）•80/20规则应用：员工犯错误，干部承担80%责任。•6S大脚印：追求高质量从6S一点一滴做起。整理（seiri)、整顿(seiton)、清扫（seiso)、清洁（seiketsu)、素养（shitsuke)、安全(safety).•一棵螺丝的故事•小家电部长芦志坤挂职(促销大产品脱销)•质检处长王俊发降职(冰箱内放纸条,质检员没发现)1、加强竞争意识的熏陶•三星定理•没有竞争力的企业是无法生存下去的，而各类人才集中在一起所形成的聚合力，将左右今后企业的竞争力。•提出者：韩国三星集团•寓意：不团结，人再多也觉少；能齐心，事再难也容易。•狼鹿相关效应•寓意：没有忧患意识，乃是最大的忧患。三、培育创新意识的设想•小林定律•竞争推动了人们的发明创新意识，而发明又带动了革新，革新能提高劳动生产率、提高产品和服务的质量。•提出者：日本东京大学经济学家小林弘秋•寓意：实力是竞争的基础，创新乃领先的利器。•宝洁法则•真正的革新动力，主要来自顾客和市场。•提出者：美国宝洁公司•寓意：哪里有强烈的需求，哪里就有旺盛的创造。•定位或定势效应•社会心理学家曾经做过一个实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。•寓意：凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。•从众心理或雷同效应•在群体中，个人由于不自觉地感觉到群体的压力，在知觉判断和行为上表现出与群体中多数人一致的现象。•提出者：美国心理学家阿希•寓意：随声附和，不该相同而相同；身不由己，言不由衷。2、转变员工的思维方式•赖文生定理•情感使人们难以客观地看待和处理问题。•提出者：美国哈佛大学教授•寓意：一旦为情感左右，也极易被私欲驱使。•逆反心理•在特定条件下，个人对于输入的信息会产生一种与常态心理相反的反应。•寓意：无声的抵制比有声的抗议更可怕；要使人爱听，先使话耐听。•艾奇布恩法则（尤人效应）•坦率承认错误不仅有益于你的心灵，这种勇气也使你受员工的尊重。•提出者：英国导演艾奇布恩•寓意：承认错误别人会敬重你，避免错误别人会更加佩服你。3、激发员工的工作热情•皮尔定理•你没有充足的战斗精神，就不可能有任何成就。•提出者：美国组织行为学家R.皮尔.•寓意：只有最佳精神状态，才会有最佳成就。•达维多夫定律•没有创造精神的人永远也只是个执行者•提出者：前苏联心理学家达维多夫•寓意：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。•伊利亚德定理•今天如果不生活在未来，那么明天你将生活在过去。•提出者：澳大利亚未来学家彼得·伊利亚德•寓意：美好的前景，总是美好现实的延续；欲知所兴，须见当废；能明已去，可识将来。4、营造充满和谐的压力环境•疲钝效应（提出者：日本早稻田大学）•长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于循规蹈矩•寓意：才干于压力下增长，活力在流动中迸发•阿莱斯定理•只有充满激情的人才能在自己的周围创造一种充满活力的成功的环境。•提出者：法国菲托——列拉克公司总裁阿莱斯•寓意：要让别人热情洋溢，先使自己热情澎湃•安泰效应•在古希腊神话中，安泰是众所周知的英雄，他是海神波塞冬与地神盖娅所生之子。他之所以力大无穷，主要是因为他在战斗无力时，只要靠在大地上，就会从大地母亲那里吸取无穷的力量而打败敌手。后来敌人发现了这个秘密，诱他离开地面，在空中杀死了他。•寓意：没有群众的支持，任何支持都是软弱无力的；水失鱼，犹为水；鱼无水，不成鱼。•乔治定理•有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力的提高会产生积极的和有益的影响。•提出者：美国管理学家小克劳德.乔治•寓意：上能通，下情可致；下不隐，上令必达。5、提高员工素质•皮尔斯定理•意识到无知才使我们充满活力。•提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家、“卫星通讯之父”约翰.皮尔斯。•寓意：意识到无知，是有知的开始。•惠普定理•人才是知识的载体，知识是人才的内涵。•提出者：美国惠普电子仪器公司•寓意：人才是有形财富，知识乃无价之宝。•大荣原则（甘特定理）•企业生存的最大问题就是培养人才。•提出者：日本大荣公司•寓意：人才因卓越组织迸发活力，企业因卓越人才焕发生机。•隧道视野效应•一个人若身处隧道，他看到的就是前后非常狭窄的视野。•寓意：不拓心路，难开视野；视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。6、妙用“提案箱”•早在1903年，日本锺渊纺织工厂把一个小木箱挂在车间的墙壁上，让工人把生产中发现的问题反映出来，这个办法很快被其它工厂采纳。之后，日本经营专家对这一事件进行调查和总结，发觉它很有意义，开始向企业界推广。•现在，日本企业的“提案箱”已今非昔比了，改为装饰得十分精巧的箱子，挂在淡绿色的墙上，显得雅观。很多企业在这类“提案箱”上写有一些口号，如“企业的活力来自每一个员工的智慧”。•一般来说，企业越大越会失去创新的意识。如果广东珠江物质公司能够充分给予机会让年轻人发挥好奇心，企业做的很大，也不会失去创新意识。这就要求公司高层领导巧妙地应用“提案制度”。“染缸”效应P&G活跃在中国企业界的精英分子四、塑造良好的企业文化——创建学习型组织文化企业企业文化是一种共同的或者规范化的粘合剂，它将一个企业粘合在一起。它表达了一个企业共同分享和遵守的价值观、社会理想和信念，它通过一些象征性的事物昭示出来，如：神话、宗教仪式、故事、传说以及特殊的语言（泰伦斯.E.迪尔和阿兰.A.肯尼迪,1982)。广义的企业文化是指物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。无序价值观有序价值观价值观同化（文化建设）企业文化的同化作用当组织成员都在一致的价值观指导下实施价值观行为时，组织就能产生1+1＞＞2的团队绩效。企业文化的合力作用（矢量效应）调寄临江仙滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一觚浊酒喜相逢。古今多少事，都付笑谈中。案例1：《三国演义》中的组织文化《三国演义》中的组织文化（1）•背景：–曹操出身于小吏家庭，一方面他对成名、权力拥有无限地渴望，另一方面官场上的一些勾心斗角也对他的性格影响较大•曹操集团的组织文化：–按需吸纳、博采众长——官渡收许攸–目标至上、舍小取大——王垕冤死–授权分散、相互牵制——兄弟争王–过分猜疑、讲裙带关系、嫉妒拔尖者——杨修之死•组织文化的类型：接近于“棒球队”型–鼓励有限度的创新与冒险–冲突与争论不被视为消极因素–容易吸引不同政见的人才《三国演义》中的组织文化（2）•背景：–刘备出身于没落官宦家庭，家道中落，生活贫苦。所以他对民众的理解要比曹、孙要深得多，这是他采用“仁德”的精神作为组织文化的基础之一。•刘备集团的组织文化：–以德为主、俘获民心、光环作用显著——刘备的神话–重视核心团队建设、但壁垒太高——桃园结义的神话–突出领导核心的作用，但过于“精英政策”——诸葛亮的神话–重德不重才——蜀国神话的没落•组织文化的类型：接近于“俱乐部”型–重视忠诚度–强调承诺、注重相互适应–容易吸引志同道合的人才《三国演义》中的组织文化（3）•背景：–孙权出身于富豪家庭，先祖在江东很有基业。由于家境富裕、衣食无忧，使孙权在物质需求方面更为注重。•孙权集团的组织文化：–维护团结、一致对外——从“舌战群儒”到赤壁之战–注重培养、大胆授权——周瑜与赤壁之战–偏安一隅、固步自封——荆州之争导致两败俱伤•组织文化的类型：接近于“学院”型–重视人才的自我培养–强调培训、鼓励拔尖–容易吸引“长线”人才–成员的忠诚度较高保持组织文化的活力•与组织文化相匹配的人才甄选–[正面案例]：陆逊的提拔–[反面案例]：魏延的遭遇•高层管理人员的带头作用–[正面案例]：诸葛亮七擒孟获–[反面案例]：袁绍与田丰•组织文化的延续性–[正面案例]：姜维接班–[反面案例]：马超的郁闷组织文化的缺陷与组织的衰亡•蜀国：过分依赖核心领导导致组织内部管理的僵化和人才的枯竭——诸葛亮的悲剧–战争思维导致国库空虚–管理和用人机制逐渐僵化–人才的枯竭•魏国：裙带关系和猜疑导致缺乏忠诚度——司马懿的叛离–组织文化导致信任危机–弱势政权无法进行激烈改革•吴国：偏安一隅、缺乏创新——吴国在寂寞中灭亡–黄金时期的政策错误–重小利、无大气几点启示•组织文化的适用：不同的组织需要不同的组织文化；任何组织文化都有优缺点，在不同时期其优缺点可能发生互换或变化。•组织文化的推行：一般是自上而下的，领导者是推行组织文化的关键要注重员工社会化对组织文化的适应。•组织文化的变革：组织文化必须适应生存环境，否则将会被淘汰。组织文化的推行与变革是相辅相成，相互促进的。案例2：联想“组织学习鱼”鱼头（观念）鱼鳍鱼鳞（组织学习促进与保障机制）鱼身（组织学习架构）鱼尾（行动）•鱼头：真正有生命力的企业是那些善于学习的企业；学习就是工作的核心，•鱼身：•㈠取向构架•向合作火伴学习•向竞争对手学习•向顾客学习•向自己经验学习•㈡制度架构•会议制度•培训制度•领导班子议事制度•委员会和工作小组制度•鱼鳍鱼鳞：•鸵鸟理论——营造“找差异文化”•建立共同愿景•塑造企业文化•鱼尾：•执行力•两个故事案例3：北京仁惠特智业公司——创建学习型组织的四大亮点1、长期（2020年以后）•成为指导世界的智慧公司2、中期（2010年以后）•成为中国咨询业三个满意度最高的公司（员工、亲人和客户满意）•近期•建立“3333”桌越团队：三个满意（员工、亲人和客户满意）；三个清楚（愿