精益生产培训教材(以此教材为模板)

LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产的基本理念顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂超时加班额外费用我们每天坐班的工厂？…快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?内容安排精益生产的基本概念及发展史TPS内容现场七大浪费精益生产的基本原则精益工具方法的应用班组长角色的管理精益生产的基本概念1是一个持续消除浪费，客户创造完美价值的过程是一种思想方法，通过最少的人力、时间、空间物料及设备的投入，取得最大的产出StartingwithToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业分分采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器！精益生产的发展史1TPS内容1、Goodproducts,Goodthinking2、生产自动化3、生产实时化4、防错防呆/快速转模5、生产力提升6、消除浪费7、看板计划拉动8、持续改善2现场七大浪费1、运输2、库存3、多余动作4、等待5、过量生产6、加工处理7、缺陷3现场七大浪费什么叫浪费？凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件或工作时间的部分，都是浪费。凡是超出增加产品的价格所必需的绝对值是少的物料、机器或人力资源部分，都是浪费。有两层含意：一是不增加价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。1、库存的浪费为什么零部件、材料库存？⊙大量采购，成本较低物料单价作业成本⊙供需失调，预先采购⊙考虑意外，顾及安全⊙生产已变，基准没改⊙材料供应，批量过大⊙较长交期，较多库存⊙材料先入，计划已变1、库存的浪费为什么有在制品库存？⊙机器故障⊙产能不均⊙换模要求⊙不良重修⊙工序集结⊙工序分割⊙候鸟作业⊙月底赶货⊙缺料等待⊙生产方便1、库存的浪费为什么有成品库存？⊙出货交货时间大于客户交货时间⊙季节需求不同——淡季生产，旺季销售⊙预测计划生产，与实际需求量不同⊙生产不面，延误交期，客户取消订单⊙为机器效率生产，而非为市场生产⊙传统观念作祟——大批量生产，成本较低⊙经济批量考量，生产比订单更多量1、库存的浪费库存三不原则：1、不大批量生产2、不大批量搬运3、不大批量采购降低成本三要诀：1、回数要多2、批量要少3、交期要快2、制造过多（早）的浪费生产的基本理念：JIT及时生产必要的时间必要的数量必要的产品此外，都是属于浪费生产三不原则：1、不预测生产2、不过量生产3、不提早生产3、搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作，搬动的损失分为放置、堆积、整列等动作浪费。搬运会导致（1）物品移动所要的空间浪费；（2）时间的耗费；（3）人力、工具的占用的浪费。搬运三不原则：1、不乱流2、不粗流3、不停留4、等待的浪费含义一：停滞的浪费：因缺料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待。含义二：监视：机器在生产时，作业员在监视。闲视也是等待的浪费为何必须要监视朝人离化努力机器在工作时，作业员可以离开等待三不原则：1、不监视机器2、不巡逻救生3、不袖手旁观5、动作的浪费动作根据其用途可分类：浪费的无价值（动作）有必要的动作有价值（动作）一般来说，作业者有一半的作业动作时间是“无效”的。动作三不原则：1、不插秧2、不摇头3、不弯腰6、不良的浪费不良的浪费指企业内发生不良品造成的各种质量成本及由此造成的相关浪费。它会造成以下后果：（1）材料的损失，设备、人员工时的损失；（2）额外修复、挑选、追加检查及预防；（3）降价处理；（4）出化延误取消定单；（5）信誉下降；品质三不原则：1、不接受不良品2、不制造不良品3、不流出不良品7、加工的浪费又称“过分加式的浪费”，一是指使用过度精密的设备或过多的辅助设备进行加工；另一方面是指过分精确的加工；如实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。例（1）需要多余的作业时间和辅助设备；（2）生产用电、气压、油等能源浪费；（3）管理工时增加。加工三不原则：1、不做切削空气2、不做木偶动作3、不做立正动作识别浪费的方法和改善的基本原则识别浪费的方法：1、看其是否有价值；2、如果是有价值的，看其使用资源是否达到最低；3、逆向思维法：采用5W1H分析，除了有价值作业以外全部是浪费；（Who、When、Where、What、Why、How）5W1H分析的四种技巧：取消、合并、改变、简化精益生产的基本原则定义价值（IdentifyValue）价值流（TheValueStream）流动（Flow）拉动（Pull）尽善尽美（Perfection）4精益生产的基本原则通向完美之路（TheRoadToPerfection）4认识并识别浪费有勇气称之为浪费渴望消除浪费采取行动、彻底消除浪费定义价值（IdentityValue）让我们看以下制造过程——收料——检验——搬运——储存——清点——发料——搬运——机器设置——加工——搬运——清洁——检验——返修——检验——包装——搬运——储存——检验——交付哪些是增值的过程？•增值（Valueadded）•客户愿意为此支付的•在一般制造业中，增值活动一般小于10%价值流（TheValueStream）完成一个产品或服务所需要的所有活动（包括增值的和非增值的活动）从原料到交付给客户之间所需的生产流程连接过程之间的信息流从概念到成品的设计流程所有过程中问题的解决精益工具方法的应用Takt-Time节拍的应用Cycle-Time周期时间的应用时间测量法的应用Modapts模特法的应用红牌作战的应用5工时含义工时的概念：产品标准工时采购周期产品周期时间工序段节拍工序工时工序周期工时节拍转产时间预置时间Takt-Time节拍的应用生产线节拍的改善1、按顾客要求确定生产节拍。2、根据设备能力确定生产节拍。3、根据人员生产能力确定生产节拍生产节拍计算1、考虑先后顺序使各工位时间均匀。2、各工位的节拍尽量接近于理论节拍。3、遵循分业化，同步化的原则。4、执行流程的直线化，简单化。5、理论节拍极短时应增加线体或进行单独作业。如何利用节拍实施改善Cycle-time周期时间Cycle-Time的含义：Cycle-Time的含义是：在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法，以普通熟练操作工人或合格工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间。“在适宜的操作条件下，用最合适的操作方法”是指通过方法研究后，所确定的操作条件与操作方法。“普通熟练操作工人”与“正常速度”则意味着标准时间是适合在多数作业者的时间。“标准作业”又是标准时间的依据，是作业测定的结果。Cycle-time与时间测量时间测量作业测定技术是以消除物料或操作人员的非必要活动，以合理的方法代替不合理的方法，减少或最后消除无效的时间为目的，并加以改善管理，必须测定制造生产、活动的时间。因产品设计而发生的无效时间基本操作时间因产品生产过程中计划及操作方法不当而发生的无效时间因产品生产过程中管理原因而发生的无效时间ABC无效时间总制造时间工时与时间测量法的应用测工时的误区动作元素评估线平衡改善手法（ECRS）只测工序操作时间，不计等待时间。工序操作顺序不同时，照测取数。见到员工动作放慢，自己心中评估放宽多少见到员工动作加快，认为员应该这样，工时照计。员工走开、取料、堆机异常等工时不计。不是一个循环操作的时间。技术、环境、专注、用功消除组合重排简化红牌作战什么是目视管理？什么是红牌作战？红牌作战什么是目视化管理？目视化管理是指通过形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息展示各种信息，使不管是谁都能很容易就看出正常或是异常的状态。也称：可视管理看得见的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法红牌作战什么是目视化管理？原则：视觉化——标示、标识、进行色彩管理；透明化——将需要看到的被遮隐的地方显露出来；界限化——标明正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。红牌作战什么是目视化管理？可视化管理还应满足的三点：无论是谁都能判明是好是坏；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。红牌作战什么是目视化管理？可视化管理的手段：定置管理看板管理红牌作战颜色管理识别管理红牌作战什么是红牌作战？红牌作战红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。它是一种任何人用眼睛看后，即能看出是不要的物品而加以区分的整理方法。红牌作战什么是红牌作战？颜色使用原则红色：表法停止、防火、危险、紧急黄色：表法注意蓝色：表法诱导绿色：表示安全、进行中白色：辅助色哪种颜色最有效地吸引人们的眼睛？如何执行“红牌作战”品质目视化管理应用有效解决品质问题不良追踪处理看板降低主观因素对验收的困扰界定允收范围降低出错机率错误展示板掌握检查重点产品品质检验看板提升供应商品质品质不良排行板如何执行“红牌作战”红牌作战的目标生产线：制程不良品太多？来料不良太多？外观不良太多？如何执行“红牌作战”红牌作战的目标生产线：制程不良品太多？来料不良太多？外观不良太多？现状与目标改善度50%20%20%20%如何执行“红牌作战”红牌作战看板制作/动作流程选样（选取看板）规划、制作确定使用/执行人装订选取放置位置确定内容出现作业不良维修员确认贴红标签下班后培训员工“红牌作战”的应用：行动！行动！！学习的含义当人们能证明知道了他们以前不知道的事情（包括思想、认识、事实）的时候，（知识）学习也就发生了。当人们能做以前不能做的某些事情（各种技能）的时候，（技能）学习也就实现了。如何关注员工的个人发展；如何体会员工工作环境需求；如何观察现有的生产线；生产性好的生产线的重点内容；如何向优秀作业员询问；向优秀的员工学习什么是学习如何观察现有的生产线观察生产线发现优秀员工⑩无论什么时候发生问题都可以联络到管理人员①作业员有节奏的工作②动作的距离短③身体转动时同时取2个部品④空手动作少⑤放置少量部品、小型的容器放在附近。⑥部品在上面、作业的产品在下面，从上到下的方式。⑦短时间的作业停止少、对策和恢复速度快。⑧作业者是异常的发现报告者（困难/异常）⑨作业者自己考简单作业的方法。好的生产线的重点内容观察生产线的整体表现观察生产线做优秀员工无论谁看都觉得漂亮的工厂！生产线上没有堆积的半成品！完善的“5S”管理，无论谁看都能马上明白！在线员工全神贯注地工作，充满热情与激情！离线作业人员也能快速地作业！生产目标和实绩能够时常看到，大家都想挑战进步创新，让客户每次看到都感到很惊讶！员工工作环境分析员工的工作环境需求◆三现工程：现场+现物+现景现场环境好！（5S+三定+线平衡+节拍？？）员工劳动强度低！（简单+轻松+不用思考）班组长角色管理班组长的地位立场◆班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人采取不同的立场：①面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；②面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；③面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。6优秀人才的四个特征一分技术二分沟通三分执行力四分心态班组长角色管理班组长的作用◆班组长影响着决策实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。6班组长的管理角色与核心能力看见没有？？？1.能够看到，但不能向别人阐述说明！2.能够向别人说明，别人也可以理解明白。3.能够教育/指导别人，能够指出改善问题点。问题