沈阳机床并购德国希斯公司台前幕后

走出来，逐鹿全球高端市场——沈阳机床并购德国希斯公司台前幕后（上）编者按：当沈阳机床集团全资收购原德国希斯公司的巨大光环逐渐散尽时，中方高管面对的是希斯公司百余名富有个性的德国员工。沈阳机床凭着“中国精神”，终于让希斯公司起死回生。沈阳机床成功了。并购行动中的每一步，都将成为沈阳企业乃至中国企业跨国经营历史行程中的珍贵文本。农历丙戌大年初二，在远隔天涯的德国东部小城阿舍斯雷本市，当地政府向沈阳机床集团颁发了一个特殊奖项———经济奖，表彰该集团在并购德国希斯公司后，使其生产经营迅速走上正轨，确保了当地员工的工作位置。对此，德国媒体纷纷加以报道，德国各界好评如潮。耐人寻味的是，沈阳机床集团并未急于去领这个奖项。2005年2月28日，谈及原因，该集团董事长陈惠仁说：“沈阳机床并购希斯才一年多，这在有着140年历史的希斯发展的历史长河中，只是一朵浪花。重要的是，沈阳机床长于‘夜行军’，弯下腰来做细活。我们做企业的目的，是为了振兴民族品牌，挑起中国机床行业自主发展的重担。”据透露，目前，沈阳机床集团德国希斯公司已经拿到17台、3700万欧元（3.7亿元人民币）订单，实现销售收入2000多万欧元，生产经营状况已恢复到希斯公司历史最高水平；双方文化融合比较成功；双方技术交流取得初步成果。并购：走向世界的理性抉择2004年10月29日，在距沈阳8000公里的德国莱比锡市，陈惠仁与德国马格德堡法院清算人鲍赫，提笔签署了全资收购原德国希斯公司全部资产的法律文书，并移交全部资产。至此，沈阳机床一举收购了包括位于德国萨克森·安哈特州阿舍斯雷本市的原希斯公司8万平方米厂地，2.8万平方米厂房，44台大中型加工设备和全部产品的全套技术，外加“希斯”这个百年老字号的世界机床行业顶级品牌。以此为标志，沈阳机床从此走上了跨国经营之路。从2004年11月1日起，德国王牌机床“希斯”的所有设备，开始为沈阳机床集团转动。“沈阳机床并购德国希斯是在整个发展框架之内作出的主动的理性的战略抉择。”陈惠仁透露，长期以来，冗员、债务、企业办社会，通常被认为是压在国企头上的“三座大山”，但机床集团领导班子认为，压在国企头上的还有“第四座大山”———长期旧体制下形成的旧观念，这是制约国企发展的老病根。近年，沈阳机床以改革、突破、创新为主旋律，通过不断挖掘内部潜力，从1999年到2004年，经济规模从不足7亿元猛增到40亿元，人均劳动生产率增长了20倍。中央作出振兴东北老工业基地战略决策后，作为全国机床行业排头兵的沈阳机床集团提出“打造世界知名品牌，创建世界知名公司”的战略发展目标。此时，企业领导班子认识到，靠以前的内涵式增长方式，到2010年要“冲刺150亿，跻身世界机床三强”是不够的，还必须实施外延式扩张战略。恰逢此时，由于欧洲经济总体形势下滑等多种原因，2004年6月中旬，德国希斯公司宣告破产保护。“并购希斯为我们搭建起一个通向国际竞争的平台，取得了进军国际市场的‘资格’。在我们眼里，希斯是名副其实的‘西施’。”陈惠仁介绍，希斯公司以生产重大型机床设备为主，产品主要应用于船舶、重型机械、电力装备等重工领域，是世界机床行业从事这一领域制造的两大品牌之一。希斯公司所涉猎的技术和市场领域，恰恰是沈阳机床所没有的，而又是我们走向世界所必需的。承诺：让希斯员工保住“饭碗”“我们之所以能在众多的国内外竞争对手中取胜，靠的是以诚取信。”陈惠仁透露。并购伊始，沈阳机床的决策者们意识到：跨国并购决不是国内并购方式的简单延伸。虽然，沈阳机床非常清晰地执行着自己的国际化战略，但德国希斯公司并不太理解中国经营者的意图。因此，要想达成合作，必须先相互了解。沈阳机床采取了主动的方式，其策略是“说了就做，做就做到，以诚信来取信于德国员工”。在并购谈判中，沈阳机床承诺聘任原希斯公司中的135名员工，实际聘任了140人，并逐渐发展到了200多人；承诺为新希斯公司注入流动资金，结果提前一天使资金到位；承诺不拖欠员工工资，结果准时、足额发放工资。而当时的情况是，因原希斯公司破产，企业没有给员工们发工资，员工们只能按《德国企业破产保护法》领取失业保险金。投资：让希斯公司旧貌换新颜在谈判中，陈惠仁曾提出三个基本原则：要使新希斯公司取得新的发展，而不是收购后再将其卖掉从中渔利；立足于在当地发展企业，而不是把企业搬到中国去；依靠原希斯公司的管理层和员工做好企业。口说无凭，如何让德国员工相信呢？作为新希斯公司中方总经理的耿洪臣发现，由于破产前疏于管理，希斯公司内部脏乱差，工作环境恶劣，人心涣散。因此，他决定把凝聚人心作为工作突破口。他把车间内乱得一塌糊涂的场景做成幻灯片，召集德方经理层开现场会。德方经理们意识到工厂存在的不足，当即决定停产整顿解决问题。现场整顿完成后，沈阳机床集团决定追加投资，对整个公司进行全面改造，把原来的老企业建设成为现代化工厂。接下来的一系列变化，让德国员工充分感受到沈阳机床集团要在当地把企业做强的决心———原希斯公司没有食堂，有的德国员工带饭自己热，有的则干脆不吃。现在，公司则建起了干净、漂亮的餐厅，让大家都能舒服地就餐；原来设计人员的办公条件不好，用中国话讲，是缩在“小黑屋”里办公，重新装修改造后，设计室变得宽敞明亮了。此外，装配车间进行了全面翻修，部装车间正在改建，两个加工车间将改建，厂区内正在建设4000多平方米的沈阳机床集团产品海外展示中心……载誉：德国报纸出现中国国旗市场订单是企业生存的基础，公司的满负荷运转是坚定员工信心的保障。沈阳机床集团和希斯公司营销人员全面出击，在最短的时间内分别在中国和俄罗斯市场拿到了订单。“言必信，行必果。”德国员工深深体会到了这句中国古语的威力，开始对“中国经营者是些什么样的人，沈阳机床是个什么样的企业，它具有什么样的经营理念”有了初步的认识和了解。从那以后，原来无动于衷的德国员工开始在路遇中方经理时打招呼。去年年初，德国当地媒体到希斯公司采访时，10多名德国员工不知从哪里找来了一面中国国旗，几个人手举着大幅国旗示意记者拍照，并对记者大夸中国企业：“中国人非常好，对我们各方面经营都非常支持！”第二天，人们在当地报纸上，看到了占据大幅版面的中国国旗和笑容灿烂的德国员工……（记者彭跃东）——沈阳机床并购德国希斯公司台前幕后（中）从3月份开始，沈阳机床德国希斯公司实行管理和分配新制度：每周要比过去增加10％工作时间；多干多得，按劳取酬。“在欧洲进入高度福利化市场经济的今天，在德国社会文化背景下，能做到这点实属不易。而这并非我们强加给德方的，是他们自己先提出来的。这也是新希斯公司拓展中德‘文化优势’的成功例证。”3月5日，沈阳机床集团董事长陈惠仁透露，当看到沈阳机床经济规模连年以50％速度增长的高效发展态势，新希斯公司德方总经理尼采博士再也坐不住了，从去年7月份开始，他代表员工主动提出，该公司也要实现“翻番”发展。“翻番”是纯粹的“中国词儿”。由此表明，新希斯公司员工正逐步接受沈阳机床企业文化。中德“文化差异”扬长避短“中国文化源于农耕文化，有句最典型的话就是‘肥水不流外人田’。因此，很多企业实施并购行动后，就开始大批派人。他们只看到土地、厂房、技术，而没看到生产力中最活跃的因素———人。如果我们对希斯公司的并购仍停留在‘只有用自己人，放在眼皮底下管才放心’这个层面上，那我们永远只是个‘土财主’。”陈惠仁透露，迄今为止，新希斯公司只有两名中方员工———他本人担任董事长；沈阳机床股份有限责任公司总裁耿洪臣担任中方总经理。而且他们二人只是定期去德国研究企业发展大的方向问题。具体负责管理的是他们在当地聘任的具有十多年企业经营经验的尼采博士。中国和德国的文化差异是明显的，如何在一个“混血”企业里让两种文化优势互补，这是摆在沈阳机床集团决策层面前的又一个新课题。在讨论中，中德双方逐渐达成共识：若要让“混合文化形态”成为新希斯公司未来的个性化优势，当务之急是扬长避短地融合两种企业文化。如何扬长？沈阳机床集团决策层的思路是：把德国员工做事严谨认真的态度，与中国员工吃苦耐劳的精神结合起来；把德国员工按部就班、循规蹈矩完成计划的习惯，与中国员工工作热情、快速应变能力结合起来。只有这样，双方才能在宏观管理和微观运行上发挥出各自优势。如何避短？沈阳机床集团决策层认为，只有相互沟通、信任、合作，才能提升企业的运行效率，获得更好的经济效益。因此，中方确立了“3C原则”，“3C”分别是沟通、信任、合作的英文字头。沟通，原来有关新希斯公司的业务，中国员工和德国员工在沟通上采取“点对点”的方式，即与事情直接相关的人单独沟通，结果经常出现不必要的误解。现在，沟通方式由“点对点”变成“点对群”，即中方与德方商议事项时，同时将相关文件抄送给德方与中方有关人员，反过来，也要使用“点对群”方式。实践证明，这种信息开放的方式非常有效。信任，即彼此消除偏见和猜忌。合作，即遇到具体事情时必须共同应对。“攻心战术”：“3C”衍生六步棋早在并购之初，沈阳机床集团就已制定出了新希斯公司的整合方案：以中国、俄罗斯、韩国、印度为主要目标市场；利用中国的人力和制造资源降低成本；整合国内制造资源，分步骤实现制造技术转移；把新希斯公司逐步建设成研发、核心制造、人才培训和欧洲市场销售基地。在实际工作中，为了兼顾双方的文化习惯，沈阳机床并没有简单、草率地将这一方案强加给德方管理层。“攻心战术”被用在最初的跨文化管理实践中。从新希斯公司运转开始，连续7个月，公司经理层每月开一次会，讨论一个话题：原希斯公司为什么破产？耿洪臣对德方经理层说：“让我们大家一起开动脑筋，把原希斯公司破产的所有症结和原因都找出来，以防在今后的工作中犯同样的错误。”一开始，德方经理层的认识层面仅停留在强调客观上———欧洲经济形势不好，连续7年疲软；企业又把大量资金都投到新产品研发中去了，从而造成流动资金紧张，经营难以为继；渐渐地，经过讨论，大家认识到，主要原因还是企业市场拓展能力不够，劳动生产效率不高，成本居高不下，内部管理存在差距等等。只有消除“一流技术水平做出二流业绩”的负面因素，企业才能获得持续发展。水到渠成后，机床集团开始标定新希斯公司的企业发展方向：“精、强、大”。因为新希斯公司的核心产品是高端、大型产品，所以，产品必须得先做精再做强；当企业真正成为市场上的“排头兵”后，再做大规模。机床集团为新希斯设计了“六步棋”，来提升其在市场上的核心竞争能力：第一步，保持品牌的含金量，在质量上保持高端；第二步，拓宽产品带，以抢占市场份额；第三步，不断降低制造成本，以便在质量和售价上领先竞争对手；第四步，提升服务能力，做到服务及时、有效；第五步，针对用户需求，不断改进产品；第六步，搞好员工队伍建设，使德国员工从过去安逸状态逐渐走向积极的竞争状态。让事实为中国管理文化“说话”“文化灌输”不是消除“文化差异”的有效办法，最有效的办法莫过于“让事实说话”。新希斯公司的战略不久后开始显效：截至目前，新希斯公司已经拿到3700万欧元订单；员工待遇比破产前有所提高，并继续向良好态势发展。原来，希斯产品在中国市场3年拿到2个合同；现在，一年不到已经拿到11台、2000万欧元的订单。市场的快速拓展，使德国员工对母公司的文化认同感迅速提升。去年11月3日，在新希斯公司装配车间里，公司举行了并购一周年庆典。当陈惠仁演讲时，所有德方员工都到场聚精会神地聆听，还自发给陈惠仁献上鲜花。当地政府官员、工会代表应邀出席典礼，德国各大报纸、电视台纷纷对此事进行了报道。《德国中部经济报》在评论此事时说：“现在希斯公司是作为沈阳机床集团的子公司进行运作的，沈阳机床集团将这个企业从毁灭中拯救了出来。”“现在只能说是有了一个‘良好的开端’”当德国机床业界为中国企业并购德国企业大声喝彩时，沈阳机床集团的决策层开始客观审慎地对此次并购发表评价———本次并购尚处于中德双方“认同阶段”，未来成功与否起码还要静观三年，现在只能说是有了一个“良好的开端”。陈惠仁曾交代过下属一个“内部原则”，即要学会用有原则性的妥协办法去和德国经理沟通。在执行时，中方经理们发现，这样做之后，很多事情往往更有效率和效果。