第十三章 战略人力资源管理(输出版)

战略人力资源管理StrategicHumanResourceManagement•大纲•企业竞争战略理论•战略人力资源管理(SHRM)理论•人力资源(HR)与人力资源系统企业竞争战略理论战略人力资源管理理论源自企业战略理论的研究。早期企业战略理论是以产业组织论（IO）为基础的理论，它强调在企业外部的环境和产业中来寻找竞争优势。其中最具影响力的是迈克尔·波特(Michael·Porter)的竞争优势外生论。波特的竞争战略认为,企业的竞争优势是外在于企业的,是由外部市场中的竞争关系和市场机会所决定的。行业竞争者竞争强度供方供方侃价能力买方买方侃价能力新入侵者替代品新入侵者的威胁替代产品或服务的威胁波特“构成行业的5种作用力”－－竞争力分析模型•产业组织论（IO）的企业战略理论，由于假定企业保持资源同质性和移动可能性，结果导致不能解释企业异质性这一理论矛盾。大量实证研究证明，IO战略论重视的产业“构造”对企业战略优势的解释力很有限，企业的竞争优势主要来自企业的异质性，来自企业内部重要的组织特性。•－－于是产生了基于资源论的企业战略理论。•资源基础理论认为：企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源,尤其是异质性资源,并对异质性资源的四个方面:价值(value)、稀有性(rarity)、模仿性(inimitable)和组织(organization)进行了研究,提出了VRIO的分析框架。认为必须是具有价值的、稀有的、难以模仿的和合理组织起来的资源才能给企业带来持久的竞争优势。•资源基础观认为，企业内部积蓄的特殊资源，包括为提高经济业绩实行的战略、企业自我控制的一切资产能力、组织特性、情报、知识等都可能成为构成持续竞争优势的资源•主要是那些竞争企业模仿中要花费大量时间和成本等看不见的资源。•而主要不是那些在市场中能自由交易的物理资源。•与IO企业战略论不同，资源基础观是从假定要素市场不完全性出发，即假定为生产商品、服务等而投入的资源呈异质性分布，在市场中不能自由交易，这样的话，与竞争企业相比，持有优势资源的企业能从资源中获得李嘉图收益（通过占有稀有资源而得超出利润）和垄断收益（企业为得到最大利润有意识限制输出而得到超出利润）。SHRM理论•SHRM受战略管理理论的深刻影响战略人力资源管理的产生•Devanna（1984）率先提出了战略人力资源管理(StrategicHumanResourceManagementSHRM)概念,标志着战略人力资源管理研究的开始。•战略人力资源管理一般采用Wright&Mcmanhan（1992）的定义,指为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。两大流派•条件论战略人力资源管理•资源论战略人力资源管理条件论SHRM这一理论的思路与产业组织论的企业战略理论相同，非常重视外部环境因素，认为采取什么样的HRM战略形式取决于外部环境优点：高度重视企业外部的环境因素，从而对外部环境保持高度的敏感性，使企业的HRM系统能够更好地作适应于外部环境的变化能够根据外部环境，进行企业SHRM系统的分类，供企业选择条件论SHRM•不足：•SHRM虽被冠以“战略”的美名，但仍然有强烈的把HR看作成本的倾向，对HR有较多消极的评价，始终是人随战略而不是战略随人；•缺乏系统性的思考，关注的焦点是人力资源管理的一种机能（如培训）是如何与企业战略相关连的；条件论SHRM•最大的问题在于：HR为什么是企业持续竞争的源泉，HR是源泉只是假定的，考虑了HR战略，却没有考虑人的知识、技能与能力。资源论SHRM•Wright认为资源基础观适用HR，HR是企业一种持续竞争优势的源泉•（1）HR是再生附加价值资源。人力资本理论、人力资源会计都论证了HR能够再生附加价值；•（2）HR是稀有资源。HR（包括HR的各个方面，如认识能力）是正态分布的，这意味着（认识）能力高的人在人群中只是少数，同时也意味着，如果一个企业拥有这些高水平的员工，便意味着竞争对手只能拥有中等或以下的员工资源论SHRM•（3）人力资源是难以模仿的资源。方法中的依存性和因果关系暧昧性是资源难以模仿的两个条件。企业通过其历史变迁形成独特规范和组织文化，在推进业务的同时产生了自己企业的日常行为规则，这些日常规则对内部人员来说是理所当然的，但对外部人来说则是怎么也搞不清楚的，若竞争优势是从那些掌握了在方法上依存于日常规则的人力资源那儿得来的，那么竞争企业因不能重复其历史而不能模仿。另一方面，若大多数企业都以小组来进行，则人力资源更成为原因结果不明确的源泉，因为若以小组生产便会有不同类型的HR参加，那么很难确定哪种类型的HR对企业业绩有最大贡献。总之，人力资源管理是在竞争企业中能模仿但要花费时间和成本的典型资源。资源论SHRM•（4）HR具有一定不可替代性。人们可能会拿技术作为HR的替代品，但其实技术是不能真正作为HR的替代品的，因为随着技术革新现在的技术就没用了，但劳动者所具有的知识、技能等HR却能够快速地向新技术转移。•因为HR具有与其他资源不同的特点：不易陈腐化！对多种技术、市场、商品能大幅度转移。和技术革新相比，正是劳动者掌握的这一简捷性成为企业竞争优势的源泉。资源论SHRM•Wright等还区分了企业的人力资源集合(即他们所说的人力资本池:humancapitalpool)和人力资源实践(即用来管理人力资本池的人力资源工具)。•他们认为单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制,所以不能作为保持竞争优势的基础•而人力资本池这种有高技能和高意愿的人力资源集合才是长期拥有竞争优势的源泉。资源论SHRM•这样，资源论SHRM最终要证明的是HR决不是在要素市场中能够自由获得的商品，而是一种给企业带来长期收益的资源。因而与条件论SHRM不同，人并不是仅仅跟从企业战略而消极存在的，而是作为企业竞争优势的源泉之一而占据积极位置的。HR与HR系统•但Lado&Wilson不同意Wright等人人力资本池是企业竞争优势的观点，认为人力资源实践才是获得竞争优势的源泉，他们提出人力资源实践在增强企业胜任力方面是独特的、因果关系模糊的和协同的，因而也是难以被竞争对手模仿的。同时指出人力资源实践是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，这样的系统化人力资源实践是不可能被模仿的。•也就是说，HR只具有企业持续竞争优势的潜在可能性，要把这种可能性演变为现实，必须有一个难以模仿的HRM系统！•一个业绩良好的HR系统会引起竞争者的关注和模仿，因此有被模仿的危险。•为此，企业必须设法增加模仿的成本和时间：•（1）加强HRM系统各机能间的内在整合性。一般说来，要模仿复杂的系统必须掌握构成系统的各种机能是怎样相互作用的。为此，企业必须通过提高HRM系统各机能的内在整合性，把HRM更好地融入组织文化和日常业务中。•（2）加强HRM系统的外在整合性。•使HRM系统牢牢扎根于企业日常的运营系统里，在解决商品开发速度、顾客服务和产品质量等具体经营问题中起作用。•如果两个方面的整合效果良好，就把HRM系统变成一个外人难以知晓的“黑箱”，难以模仿，从而成为企业持续竞争的优势。•Boxall则根据资源基础理论提出了“人力资源优势”的概念,认为人力资源优势是由人力资本优势和人力资源整合过程优势组成,这两种优势的组合具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性的特征,从而成为竞争优势的源泉。•这一观点实际上是把Wright等人强调HR本身的作用与Lado等人强调HRM系统的作用结合起来了•实践中，SHRM系统可分三个层次：•第一层次：招聘到战略人才•第二层次：拷贝一个“好”的人力资源管理系统•第三层次：把人力资源管理融入企业文化建设中，把人力资源管理融入企业日常活动中，使人力资源管理成为外人不可察明的黑箱（通过前文所述的两个整合）。•总之，通过吸引优秀员工，通过HRM系统建设，通过融入企业文化和日常企业行为中，为企业构筑起SHRM系统，从而成为企业持续竞争力的源泉，成为企业可持续发展的基石。•企业的短期成功原因千万条，但百年老店的原因却离不开这一条：把HRM融入企业文化建设中，构建SHRM系统！