流程重组与案例分析张(1)

汉普管理咨询公司1业务流程重组实施方法与案例分析BPR&ERP应用研讨班汉普管理咨询公司2本讲索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组汉普管理咨询公司3在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司4“科层制”管理的优点•集中专家力量，取得分工效益•易引入专门领域最新思想•专业化发展，易促进专门领域最佳运作•是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司5电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司6电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司7电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司8电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司9电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司10电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司11电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球的企业“业务流程重组”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司12BPR理论的基础优异的流程运营需要有优异的流程管理。企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司13定义“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司14四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司15BPR关注的是什么？汉普管理咨询公司16业务流程考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。汉普管理咨询公司17BPR的关键思想驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司18BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司19BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、BPR概念的提出汉普管理咨询公司20二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司21第一阶段:重组准备重组时机选择汉普管理咨询公司22象限I：力保生存●立即准备●管好风险●高度承诺象限II：立即行动●快速启动BPR●在能力上投资●按计划实施象限IV：再造优势●创造新范式●关注业务个案●扩展能力应用象限III：三思慎行●关注持续改进●宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险汉普管理咨询公司23第一阶段:重组准备建立危机意识汉普管理咨询公司2464%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低削减成本注：可以有多个选项。BPR的触发因素汉普管理咨询公司25第一阶段:重组准备勾画远景（Vision）–我们的事业是什么？–我们的目标是什么？–顾客是谁？–工作对象是什么？–工作方式应该怎样？汉普管理咨询公司26第一阶段:重组准备取得管理层的支持–并非都是高层发起–重组规模与范围决定需要支持的管理汉普管理咨询公司27第一阶段:重组准备组建项目组–成立项目执行委员会–成立项目工作组–任命项目负责人–任命各流程经理–选择项目组成员汉普管理咨询公司28BPR项目的组织力量执行委员会规划企业发展远景制定项目目标及流程改进远景积极参与项目运作消除内部障碍提供项目指导，指定项目成员批准项目资源投入监督项目结果汉普管理咨询公司29BPR项目的组织力量项目工作组与执行委员会紧密合作将发展远景转变为现实制订项目目标与进度安排负责人力、物力、财力资源调度分析当前状态制定预期模型设计评估标准创建实施规划负责对外宣传以及利益相关者沟通汉普管理咨询公司30BPR项目的组织力量经营管理层提供合适的项目小组成员提供必须资源实现短期改进目标以内部客户的角色与再造小组合作汉普管理咨询公司31100%54%54%47%16%2%0%20%40%60%80%100%120%部门领导普通员工内部专家外部顾问信息技术人员客户注：可以有多个选项。流程小组的人员构成汉普管理咨询公司3297%83%39%22%22%8%0%20%40%60%80%100%120%专业技能利害关系牵连权威创造力项目管理能力团队合作流程小组人员的特性汉普管理咨询公司330%20%40%60%80%100%筹建项目小组选择再造流程流程再造实施投入时间比例执行委员会运营管理层管理层的工作量分配图汉普管理咨询公司34BPR项目的组织力量顾问提供再造小组的工作框架提供相关工具和技巧的“实时”培训引导团队成员的思维突破历史的局限推动项目加速前进汉普管理咨询公司3566%63%34%31%6%0%10%20%30%40%50%60%70%管理战略项目管理信息技术实施转型管理/培训信息技术战略顾问在BPR项目中出现的频率与作用汉普管理咨询公司36第一阶段:重组准备开展必要的培训–普及概念与思想–取得大多数关注–增强成功信心汉普管理咨询公司37第一阶段:重组准备沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划–对变革有说服力的解释–公司目前处境及为什么变革–我们应该变成什么样子–从组织及员工的角度看BPR的好处–哪些人会受到影响汉普管理咨询公司3870%63%53%50%40%20%13%0%20%40%60%80%公司新闻简报经理会议答疑例会专题论坛个人沟通向客户邮寄信视频发布注：可以有多个选项。沟通渠道汉普管理咨询公司39重组准备工作总结组织BPR与ERP应用中高层培训–建立危机意识–遍及新的管理理念–勾画公司远景–取得普遍理解与支持–形成共同工作语言汉普管理咨询公司40建立项目组–建立项目领导小组–建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程核心人员对项目工作组进行规范培训重组准备工作总结汉普管理咨询公司41制定项目计划与IT发展规划–项目计划应具有可操作性–项目计划应具有阶段性–各阶段应有明确目标–项目计划应不干扰正常业务–近期与远期的衔接重组准备工作总结汉普管理咨询公司42制定IT技术方案–技术方案的可行性与先进性–技术方案的可扩展性–技术方案的性能价格比–技术方案与应用模式的匹配重组准备工作总结汉普管理咨询公司43二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司44第二阶段：流程识别业务流程划分汉普管理咨询公司45战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司46财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供应仓库车间检测仓库分销服务客户商体系体系第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司47流程的描述符号：行为决策图实体业务活动输入/输出（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司48业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司49流程识别是基础•建立新的组织机构•按同一性整合•避免业务流程跨部门多次反复•建立内部客户观念•界定岗位职责•成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司50流程识别操作技巧•基础：发动群众•业务流程•岗位职责•存在问题•桥梁：企业方项目组成员•把关：咨询顾问第二阶段：流程识别汉普管理咨询公司51第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程3汉普管理咨询公司52第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程•各活动的工作时间•各活动间的通过时间•任务转手次数•计算机系统数•存在的问题•增值评价和成本评估汉普管理咨询公司53第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程汉普管理咨询公司54获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布汉普管理咨询公司551：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重组的流程个数汉普管理咨询公司56二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换汉普管理咨询公司57关键：理顺与优化•全面：理顺所有流程•问题：部分流程拢乱全局•优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计汉普管理咨询公司58第三阶段：流程重新设计诊断分析流程•各流程的主要问题是什么？•问题出在流程内部还是流程之间关系上？•管理流程与经营流程是否协调一致？汉普管理咨询公司59第三阶段：流程重新设计流程改进的目标•理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；•确定流程改进后的指标；•判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；•判断改进的先后顺序。汉普管理咨询公司60第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践•瞄准同行标杆；•要有创造性和创新性；•突破限定框框，创造新的思维。汉普管理咨询公司61第三阶段：流程重新设计重新设计流程•目标：更好、更省、更快•重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动汉普管理咨询公司62第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA•清除——Eliminate•简化——Simply•整合——Integrate•自动化——Automate汉普管理咨询公司63第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点•渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；•全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。汉普管理咨询公司64第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间