(正式)增值业务省市县三级管理体系试点工作总结汇报1109

-1-中国移动通信集团福建有限公司2008.10推进战略转型，实现科学发展增值业务省市县三级管理体系试点工作总结汇报-2-福建公司增值业务省市县三级管理体系是一套以提升增值业务综合能力为导向，并重业务发展和基础夯实，并能充分发挥各级自身优势的综合管理体系。该体系的构建采用先试点，后全省推进的模式，已经成功在福州、厦门、宁德三个地市完成试点工作。试点期间各分公司均按照省公司三级体系的工作部署有序推进项目建设，在KPI回收、GS考核、资源优化整合、岗位配置等具体工作实施方面，取得了显著的成绩。目前三级管理体系进入全省推广期，现分别对各项目建设情况进行比较分析和总结汇报，请集团公司领导和各兄弟公司同仁批评斧正！-3-目录3第三章：三级体系变革综合模型2第二章：体系建设思路及工作开展情况1第一章：背景介绍4第四章：三级体系结合VGOP深度运营及推进情况-4--5-背景介绍发展瓶颈之一我公司的增值业务在近年来取得了长足的发展，但同时也存在阻碍健康可持续发展的四大瓶颈：发展用户的方式过于侧重简单捆绑，造成增值业务发展量质失衡；“重定制、轻使用，重捆绑、轻发展”突出，套餐沉默比例较高；部分未纳入KPI的基础指标发展缓慢。发展瓶颈一QUESTIONS示例（一不小心，随时都会掉下来！）实效性如何加强？数据来源：2008年《数据业务会议》数据事例-6-产品种类日益增多，营销手段较单一，渠道拓展和转型进展缓慢；大众市场向分众、甚至微众市场转变的过程中，营销工作将更细、更精、更深，而当前的运营资源无法满足要求；基层公司指标繁多而运营资源较为不足。发展瓶颈二QUESTIONS示例KPIKPIKPIKPIKPIKPI省市县KPI指标层层分解，造成县级单位指标多，压力大营销力量不足如何突破？（一不小心，随时都会掉下来！）背景介绍发展瓶颈之二-7-背景介绍发展瓶颈之三、四省市县一体化运营能力薄弱，各级组织各自为战；省统一策略无法有效贯彻，执行力层层递减，营销效果不理想。发展瓶颈三QUESTIONS客户感知较差，增值业务投诉情况不断发生。发展瓶颈四QUESTIONS示例说明：07年增值业务服务满意度低于全部产品及服务的平均水平；07年第4季度增值业务投诉上升，其它下降；合作业务和自有业务投诉仍居中前列。如何进一步提升客户感知？（一不小心，随时都会掉下来！）一体化如何加强？-8-背景介绍内“修”外“攻”健康发展外“攻”内“修”内“修”外“攻”，提升增值业务综合发展能力，促增值业务健康发展：内“修”：让三级组织做适合自己的事，尤其是让县级单位做力所能及的事外“攻”：构建3W1H体系化管理平台，把合适的产品放在合适的通路上销售阻碍增值业务发展瓶颈关键点如何走出增值业务发展瓶颈？探寻有效解决增值业务发展的杠杆点，归结为：-9-内“修”-让三级组织做适合自己的事，尤其是让县级单位做力所能及的事1外“攻”-构建3W1H体系化管理平台，把合适的产品放在合适的通路上销售2-10-内“修”，修什么？----围绕“让三级组织做适合自己的事，尤其是让县级单位做力所能及的事”的变革理念！职能分工的优化重组考核内容及方式的变革-11-内修1让三级组织做适合自己的事减轻指标压力夯实基础建设优化生产性职能围绕渠道建设强化生产性职能整合、指导与监控引入生产性职能资源的优化和配置县公司市公司省公司推进县公司市公司省公司GS考核为主，KPI考核为辅考核内容及方式的变化（KPI和GS的优化调整）将围绕“职能优化”进行调整，确保流程重组的有效性。强化GS指标，降低KPI指标比重KPI考核为主，GS考核为辅各级单位考核情况内“修”构建思路Textinhere内修职能分工的优化重组考核内容及方式的变革内修2-12-内“修”第一节：职能分工的优化重组-13-市、县公司职能分工和岗位职责优化情况目标省市县让三级组织做适合自己的事，尤其让县级单位做力所能及的事!让三级组织做适合自己的事减轻指标压力夯实基础建设优化生产性职能围绕渠道建设强化生产性职能整合、指导与监控引入生产性职能资源的优化和配置县公司市公司省公司一、省市县公司职能分工的优化省市县三级职能转变将围绕减少、强化、移除、引入四要素进行展开，在资源总量不变的情况下，实现1+1+13的综合效益最大化。四要素内涵如下：“减少”即由多变少的转变，指原本负责的事情在工作量或内容等方面进行核减“强化”即由少变多的转变，指原本负责的事情在工作量或内容等方面进行增加“移除”即由有到无的转变，指原本负责的事情转移至其它层级组织负责“引入”即由无到有的转变，指原本由其它层级组织负责的事情转移至本单位-14-省公司职能转变情况一、省市县公司职能分工的优化省公司，三级组织之首，为充分发挥资源掌控集中等优势，确保运营资源的优化与配置，将从“强化”、“引入”两要素入手展开职能转变。强化营销策划和运营管理职能：进一步强化营销策划职能，加强互联网的统一营销，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销。省市间的沟通协作：注重各增值业务营销战略和战术的可行性和有效性。在制定策略时，联合市公司进行共同研究和制定，并形成常态化制度。引入生产性职能：为确保运营资源的优化与配置，引入的生产性职能包括包括新型省级商务渠道的拓展及合作营销。直接承担市场指标：配合生产性职能的引入，对于非成熟产品的推广及省市一体化运营业务一定比例指标。市、县公司职能分工和岗位职责优化情况-15-市公司职能转变情况一、省市县公司职能分工的优化市公司继续发挥资源协调及对县公司管理的优势，同时进一步强化生产性职能。将从“强化”、“引入”两要素入手展开职能转变。强化强化执行与拓展：加强本地营销案的细化和执行工作，并加强市级营销资源的合作、商务模式的建设、新型商务渠道的拓宽等。指导监控：市公司将对县公司的实体渠道管理和销售促进进行指导及监控管理。引入点对点资源管控：市公司将集中管理和使用PUSH、外呼等点对点直销资源，实现精细化分析和管理，提升资源使用效益。直接承担市场指标：配合生产性职能的强化，对于市公司运营或全省统一运营的业务承担一定比例的指标。市、县公司职能分工和岗位职责优化情况-16-县公司职能转变情况一、省市县公司职能分工的优化各县分公司在实际工作中围绕“成熟渠道”概念，有效促进了渠道直接销售能力的提升，并完善渠道相关的营销基础工作建设，从“减少”、“强化”、“移除”三个方面展开职能优化。减少KPI指标：各类不适合县级单位的KPI指标，如增值业务收入占比、全曲下载等阶段性活动指标：指集团、省市公司下达的各类阶段性营销活动指标全面实现强化渠道维护及拓展：新型社会渠道的开发及维护工作和成熟渠道的运营维护工作。其它基础职能建设：地面传播、销售人员培训、客户体验、销售维护等营销基础工作，以及其他重要交办事项。移除点对点直销资源：外呼、PUSH、线上传播等非渠道类基础工作；其它非渠道类工作：这里主要指各类新开发产品、非成熟产品的营销工作和各类主题营销活动策划。市、县公司职能分工和岗位职责优化情况-17-单位/要素减少强化移除引入省公司--①全省性营销策划和运营管理（涉及互联网领域，对更多产品进行市场推广，加强精细化营销）；②省市间沟通，协同营销--①生产性职能（商务渠道的拓展及合作营销、整合省级资源的合作营销）；②直接承担部分市场指标市公司--①营销案的细化和落地执行②地市级营销资源合作；③商务模式的建设；④新型商务渠道拓展；⑤实体渠道指导及监控管理--①直接承担部分市场指标；②点对点直销通路管控（PUSH、短信、外呼等）县公司①KPI指标全面承担；②阶段性活动指标全面承担；①成熟渠道运营维护工作②其它基础职能建设（地面传播、销售人员培训、客户体验等）；③新型社会渠道的开发及维护工作①外呼、PUSH、线上传播等非渠道类基础工作；②新开发产品、非成熟产品的营销工作；③主题营销活动策划--市、县公司职能分工和岗位职责优化情况省、市、县公司职能分工转变情况四要素说明图-18-市、县公司职能分工和岗位职责优化情况二、省市联合小组的建设为了加强三级体系省市一体化建设，由省公司牵头项目的统筹规划，在音乐、娱乐、资讯、商务等重点试点项目中采取了省市联合小组的协同工作方式：省公司1组泉州与莆田福州与漳州2组厦门、龙岩与宁德3组三明与南平4组专业咨询机构-19-市、县公司职能分工和岗位职责优化情况三、市县公司岗位职责优化市公司岗位职责优化情况各分公司在岗位设置上，均采用项目制管理，扩大营销策划的岗位职责、增加合作及支撑的岗位职责，旨在促使项目负责人对所辖区域的精耕，实现市县项目间的运营配合，增值业务运营中心人员岗位结构如下：营销策划：包括基础类、娱乐类、商务类、生活资讯类营销策划职责以及增加互联网领域营销策划、本地化特色营销等职责。增值业务合作营销：增加地市范围内新型商务渠道的拓展及合作营销等职责增值业务营销支撑：增加市公司增值业务营销平台、营销界面支撑，以及体验营销俱乐部落地建设、外呼规划等职责室经理项目经理1项目经理2项目经理3项目经理…产品支撑…室经理项目经理1项目经理2项目经理3项目经理…产品支撑…-20-市、县公司职能分工和岗位职责优化情况三、市县公司岗位职责优化县公司岗位职责优化情况各相关县公司在渠道管理人员的岗位职责增加了增值业务渠道推广和管理，负责增值业务实体渠道销售推广，以及新型渠道拓展工作。由于岗位职责扩大，根据实际情况增设渠道管理、营销推广人员：岗位地市福州厦门销售助理渠道助理…销售助理渠道助理……具体数量视县级单位具体分管情况而定-21-内“修”第二节：考核内容及方式的变革-22-市、县公司考核内容及方式调整的情况一、考核方式的转变KPI和GS是考核的两种手段，分别为结果考核、过程考核近年来，福建公司已经充分树立了GS考核的重要性。围绕“让三级单位做适合自己的事”在考核内容及方式变更方面包括：考核方式的转变、KPI指标回收、GS考核内容的调整：为了加强增值业务发展的健康性，明确三级组织各自主要承担的职责，对营销考核方式进行更加明确的调整，具体如下：县公司市公司省公司强化GS指标，降低KPI指标比重！GS指标为主，KPI指标为辅！以KPI为主，GS考核为辅！-23-市、县公司考核内容及方式调整的情况二、KPI考核指标回收为了充分发挥省市县三级各自优势，改变指标层层分解的现状，进行以下调整：①省市公司将不适合县公司承担的指标予以回收并直接承担；②县公司只承担成熟产品指标中，适宜在成熟渠道上推广的部分比例。③各产品指标在省市县三级组织中的承担比例，依据该产品与通路的关联度进行比例分配KPI指标回收管辖区域范围及经济集中化程度KPI指标部分回收，旨在回收县级单位不适合的指标并辅以GS考核KPI指标全部回收，旨在回收县级单位全部KPI指标，仅考核GS指标回收条件回收方式图表：KPI指标回收的两种模式-24-市、县公司考核内容及方式调整的情况三、GS考核内容的调整GS为过程考核，重在对县级单位执行层面的考核，基于三级体系目前增值业务经营现状总结而来，它将视业务发展环境及营销要素的转变而进行调整，目前GS考核主要围绕如下几个维度展开：方案执行配合协助特色亮点产品落地GS考核维度人员素养-25-外“攻”，如何攻？----围绕“构建3W1H体系化管理平台，把合适的产品放在合适的通路上销售”依据“3W1H”法则下，展开“营销工作主要方式的变化”-26-外“攻”构建思路构建3W1H体系化管理平台，把合适的产品放在合适的通路上销售!3W1H（WHAT，WHO，WHEN，HOW）法则WHATWHOWHENHOW明确什么样的产品，适合在什么样的通路上推广。产品由谁进行销售？内涵哪种时间段，在哪个通路上推广产品效果最佳？什么样的营销方式，客户最容易接受？营销工作主要方式成熟渠道推广成熟的产品观点省公司引入生产性职能市公司强化生产职能县公司围绕渠道开展生产MP团队的引入及运营“三个一体化”资源整合措施增值业务销售师团队的建设三级评估体系了解各通路营销效果迎合客户“体验”的需求体