企业战略管理 第八章 领导与控制

企业战略管理第八章领导与控制主要内容第一节战略实施中的领导一、建立与战略匹配的领导班子二、将业绩与报酬挂钩三、克服变革阻力第二节战略与企业文化第三节战略控制一、建立与战略匹配的领导班子•经理人员的类型类型行为方面类型特点开拓型服从性社交性能动性成就压力思维方式非常灵活，富有创造性，偏离常规性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激非理性知觉，无系统的思维，有独创性征服型服从性社交性能动性成就压力思维方式有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性有选择的外向性；适于组成小团体精力旺盛，对“弱信号有反应”，能够自我控制影响范围逐渐增加，考虑风险有洞察力，知识丰富，博学，具有理性冷静型服从性社交性能动性成就压力思维方式强调整体性，按时间表行事，求稳与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长续行政型服从性社交性能动性成就压力思维方式循规守矩，例行公事性格内向，有教养稳重沉静，照章办事，等待观望维持现状，保护自己的势力范围固执以往的处理方式理财型服从性社交性能动性成就压力思维方式官僚，教条，僵化程序控制型只作必做的事情，无创造性反应性行为，易受外部影响墨守常规，按先例办事交际型服从性社交性能动性成就压力思维方式在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解忧，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度，能够进行比较思考•战略与总经理能力的匹配剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩开拓型经理的效应交际型经理的效应经理领导集体的建设•美国学者艾夏克·阿代茲提出了四种能力组合的模式。•P：提供劳务或产品的生产技术能力；•A：计划、组织和控制集团活动的管理技能；•E：适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；•I：调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。•阿代茲的模式对于理解经理班子能力的组合具有很重要的意义。它说明：第一，一个人能够具备P、A、E、I四种能力组合的可能性很小，所以应在管理班子中寻求这四种能力的组合。第二，P、A、E、I的最佳比例，即对，P、A、E、I各自的重视程度，应因时而异，因公司而异。相应的比例取决于公司的战略，尤其取决于公司所处的生命周期阶段和它所面临的环境。一个新开业的企业，首先要偏重于E—企业家能力；而一旦企业步入正轨，就必须重点注意P—生产率；随着企业的发展，A—管理的重要性与日俱增；当企业壮大到现金牛时，E—企业家能力需要很低，对于P—生产率、A—管理和I—综合能力则应给予全部重视；面临“发展中危机”的大企业则在思考着如何激发变革和革新，又重新强调企业家能力，并结合有落实战略变革的P、A、I能力。经理人员的来源•内部提升（子弟兵）•好处：（1）他们对许多关键角色已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。（2）每个经理人员的资质情况相互了解，便于合作和相互配合。（3）他们往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新战略时，能够保证最大程度的合作和支持。（4）通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，能鼓舞士气，提高工作热情，培养员工对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。•缺点：他们往往不热心于战略变革；他们对于重要的企业战略变革具有较差的适应性；他们对过去承诺和责任感，可会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策；他们往往缺乏对战略变化的实施热情。外部招聘（空降兵）•好处：（1）可以再更大范围内挑选符合新战略要求的外部人员，加之他们对新战略充满信心，能够避免现任经理面临的障碍。（2）新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干番事业的急切心理可能导致创造性的成就。（3）新引进的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响较小，可以更超脱地推行新战略，而不会受以前允诺的牵累。（4）外部招聘这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的变革。特别是一个权力•缺点：（1）各方面都合适的经理人员可能很难找到，或者他们要求的条件企业难以达到。（2）企业对外聘者的情况无法深入了解。•（2）企业外部人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础，要尽快开展工作需要花费时间和精力。（3）通常，被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所觊觎的，也可能某个人被撤换后空出的，这些内部人员会感到他们过去的贡献白做了。二、将业绩与报酬挂钩•（一）经理人员的激励：•1.工资或薪金，这是经理人员的基本报酬，与企业经营绩效无关，是一种稳定、有保障的收入，其额度高低大体上反映该经理人员的人力资本价值水平。•2.奖金，这一般与企业年度经营绩效直接挂钩，有较强的刺激作用，但也易导致经营行为短期化。•3.股票，奖励给经理人员公司的股票，是不直接以货币形式体现的对公司制企业经营者的一种报酬，与奖金一样它将经理人员的报酬与经营绩效挂起钩来。同时，当经理们拥有一定数量的股票后，则促使他们从股东的角度看待企业的长期效益，当然这对战略管理更为有利。•4.期股，也就是股票期权的简称，它着眼于促使经理人员从企业长期经营绩效的考虑中处理当前经营与决策问题，但其效果如何更加取决于股票市场的规范化运作。（二）管理人员和员工的激励•1.利润分享，即在利润中提取一定的比例（事先约定）来奖励员工，以促使员工关心公司的利润。30%以上的美国公司有利润分享制度，但是批评家强调，由于利润受到太多因素的影响，容易用会计手段进行操纵，因而不是一种好的考核指标。•2.收益分享。这种方法要求员工或部门首先建立业绩目标，如实际工作绩效超过这一目标，则所有部门成员都将得到奖金。26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享。•3.奖金制度。诸如销售额、生产效率、产品质量、安全等指标都作为有效奖金制度的考核依据。•4.员工持股计划。员工持股计划是员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收的、固定缴款式的雇员福利制度。相对而言，员工持股计划在小企业的管理中比较流行，但也有像宝洁公司（P＆G）这样的大公司采用这种激励计划。员工持股计划使员工能够以所有者的身份进行工作，实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，换取员工更努力地工作，同时关心企业的长期利益。同时它还能防止被恶意收购。•企业还可以同时采用其他各种战略性激励措施以促进员工为战略的成功实施而努力工作。措施包括：提高工资、工资外补贴、职务提升、业绩确认、表扬、批评、增加工作自主权、荣誉奖励等三、克服变革阻力（一）变革阻力的来源1.个人阻力。（1）利益上的影响（2）心理上的影响2.团体阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响（二）克服变革阻力的策略•强制变革策略•教育变革策略•理性或自利变革策略（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。（2）确认自我利益是一种最重要的激励。（3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。（4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。（5）发出和接受反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。第二节战略与企业文化•一，概念•企业文化是以企业所信奉的价值观体系为基础的非正式的行为规范，组织成员都自觉地维护它并体现在行动中。常见的价值观表现•1.风险承受度。组织在多大程度上鼓励员工进取、创新与冒险。•2.注意细节。组织在多大程度上期望员工做事严谨、善于分析、注重小节。•3.手段─结果倾向性。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。•4.对人的关注。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。•5.团队的重要性。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。•6.冲突的宽容度。鼓励员工自由争辩及公开批评的程度。•7.系统的开放性。组织掌握外界环境变化并及时对这些变化做出反应的程度。•8.单位的一体化。鼓励组织中的各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。•9.成员的同一性。员工与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。•10.报酬标准。用什么标准来决定报酬的高低。如资历、偏爱、人品、绩效等。企业文化有三个重要特性：学习性、分享性和传递性•学习性是指员工在实践中通过学习不断积累和沉淀而形成的，这种学习过程不可能一蹴而就，只有经过长期的过程才能形成。•分享性是指形成企业文化的学习过程，中是个别人、少数人的学习，而是全体员工的共同学习过程。正是这种共同的学习和实践，才使得大家能够自愿地分享其结果，共同遵奉这些基于价值观体系的思维方式与行动方式的惯例或传统。•传递性是指企业文化对新成员具有教育、指导和约束作用。它教育和指导新员工按照企业的惯例或传统行事，否则企业将对这位新员工不予接纳。二、企业文化的形成与学习•可以将企业文化的形成过程分成两类：自发形成与管理形成○自发形成是一种无意识的、自然形成的过程。它主要通过企业内部上下左右各个部门和个人这间的长期磨合而形成的。管理形成与此不同，它是管理当局有意识、有计划、有系统引导、灌输和塑造，以形成企业希望的意识形态的过程。20世纪80年以前，企业文化问题并没有引起管理者和学术界的重视，企业文化主要是通过自发形成。80年以后，随着日本企业的崛起，形成了以研究美、日等跨文化比较管理的热潮，并从中发现了企业文化对战略管理的重要作用。自此以后，企业文化建设才开始由自发形成进入到管理形成的新阶段。企业高级管理人员新建企业的一位或数位高级管理人员制定并努力实施的一种经营思想或经营策略。企业经营管理行为落实高级管理人员制定的经营思想，实施经营策略，指导行为方式，进行经营管理和实际操作。企业经营成果企业及其员工通过行为产生业绩(成功的、不成功)，经营成功持续相当长一段时间。企业文化企业出现企业文化。它包含了企业的经营思想和策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会。企业文化形成的一般过程企业文化的竞争表现为竞争的高级阶段企业竞争企业核心竞运作资源的能力争力之争创造市场的能力更新经营性知识系统的能力载体——人才竞争——原创性知识系统之争留住人才企业文企业文化环境竞争化竞争更新竞争韦尔奇框架能人能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感。完人文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨干。占20%差人能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰制激励他们提高。好人文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使之成为专才三、员工是怎样学习企业文化的•榜样•仪式•信息传播•物质象征•语言1、榜样•价值观是无形的，要使价值观为员工所接受并转化为行动，必须通过榜样的示范作用•榜样：(1)创始人(2)高层管理人员(3)企业树立的榜样2、仪式•仪式是组织系统地规划好的一些惯例•这些活动能表达并强化组织的核心价值观，什么目标是重要的，哪些人是重要的，组织提倡什么，反对什么？•工作仪式；会议仪式；表彰仪式…..3、信息传播•信息是价值观和榜样的载体•传播的形式：正式的宣传（灌输）非正式的信息传播（小道消息）•传播的方式：口号、故事、典型事例…•从“法轮功”想到的优秀的公司•三洋：以世界第一流的高精度而自豪•丹纳：凡人创造生产率•宝洁：顾客至上；•不要坐等其成，必须促其而成；•要使职工对公司产生兴趣•国立第一助产学校：牺牲精神，造福人群惠普的核心价值观追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。摩托罗拉的核心价值观光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务。不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。4、物质象征•公司总部的布局、办公室的大小和摆设、高级人员的车型、衣着等等，都是物质象征的例子。•这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、高级管理人员希望平等的程度、适当的行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；个人主义、社会导向等）5、语言＊许多组织，以及组织内的许多单位都用语言来作为识别组织文化或亚文化