授权管理

如何授权二0一一年八月通过别人完成工作的艺术只做自己该做的事，不做下属该做的事。对于许多公司主管来说，管理已经变成一件繁重的劳动。司规模的扩大、业务量的激增带给管理人员不断加重的工作压力。管理者越来越忙，他不得不花去大量的时间去处理堆积如山的文件；他完全没有时间思考“战略”与“创造性”问题。管理学家告诉我们管理人员工作中的一大部分其实是可交由别人去完成的。通过精确的计算，上层主管授权范围应占工作的60%至85%，中层主管应占50%至75%，下层主管占35%至55%。授权的概念最初来源于人力资源管理专家，他们认为传统的管理模式压制了员工们的创造性，授权的方式可以使管理变成“劳动”，对他来说，管理不是一项“工作”，而是一种“创作”。繁忙的管理人员如果肯花心思来审视这种被称为“授权”的管理方式，他们会发现：他们对授权的了解是如此之少，而他们挂在嘴边的种种反对授权的理由又是如此经不起推敲。反对授权的理由：领导就是要“事必躬亲”中国历史上对于“领导”行为的界定可谓丰富至极。《三国志》记载“蜀国正事无巨细，亮皆独专之”。诸葛孔明尽管运筹帷幄，决胜千里，仍“事必躬亲，鞠躬尽瘁”，虽一生劳顿却功名难成。而今天，我们的管理人员如还把“领导的职责”定位于此，将很难取得成功。反对授权的理由：下属不会明白我想要什么管理人员不相信下属会完全领悟自己想要的东西，把工作交给他们，结果自己不会满意，到头来还要自己亲自来做。反对授权的理由：“教下属如何做的时间里，自己做早就做好了。”管理人员有时懒得费口舌向下属解释工作如何做，他们不知道，如果你把工作标准化，你的解释并不麻烦，而且如果你不让下属做这一次，下一次他们又怎么可能做到你满意呢？反对授权的理由：“下属中没有合适的人手”管理人员常抱怨下属中没有千里马，没有将才，却没有想过做为管理人员，对下属的负有的责任该是什么。拒绝授权的管理人员还会给出许许多多各式各样的理由，来证明他们的“不授权”是正确的，是唯一可能的选项。反对授权的理由：而结果往往是这样：他总是匆匆忙忙，总是陷身于事务性的工作，总是抱怨而又总是出漏洞，他的下属总是缺乏动力，缺乏责任心，总是懒洋洋，效率总是可望不可及……授权是什么授权是上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程，它允许下属作出决策，也就是说，将决定的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即由组织中较高的层级向较低的层级转移或转交（见右图）高层管理者中层管理者基层管理者操作人员权力授权带给现代组织的是一种全方位的转变，已成为一股不可阻挡的潮流当我们试图了解一个概念时，知道“它是什么”只意味著我们的旅程刚到中点，另一半路程是知道“它不是什么”。我们已经知道“授权是什么”，而“授权不是什么”的问题常常被管理人员忽视，正是这种忽视往往导致授权偏离最恰当的轨道。授权不是弃权事实上，许多失败的“授权者”所做的，并不是“授权”，而是“弃权”。他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围作出明确的界定，没有限定任务完成时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准，结果只有一个他们很快会面临一系列的麻烦。授权不是授责许多尝试授权的管理人员在把工作交派给下属之后，常常在办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担卸下来了！事实却恰好相反，授权之后的管理人员肩上的担子不是减轻，而是加重了。因为授权无疑能带来工作实质内容的扩展，而作为管理人员，你对所有的工作都负有同样的责任。授权不是代理职务代理职务是在某一特殊时期，依法或受命代替某人执行其任务，在这个代理期间之间，代理者相当于被代理者的职位，是平级关系，而不是授权关系。而许多管理人员并不能完全区分代理与授权的差异，在把一件任务交给下属去完成时，他们总是说：“小王，这件工作由你负责，我就不管了。”代理的发生，常常是主管经理因为外出或被其它重要事情缠身，本部门或组别群龙无首时，由主管任命或选择适当的人代理职责，负全部职权与责任。代理指向的常常是日常性管理工作，而授权则要针对具体的工作任务。授权不是助理或秘书职务授权是不同于助理、秘书甚至幕僚工作的一种高难度管理手段。助理或秘书只是帮助主管工作，而有承担责任，而如是被授权者则应承担相应的责任。授权不是分工分工是一个集体、组织、团体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系，而授权者和被授权者有上、下之间的监督和报告关系。授权的四种方法：一、充分授权二、不充分授权三、弹性授权四、制约授权充分授权是管理人员让其下属在自己权力许可的范围之内，自由、充分地发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。这咱授权方式的优点在于能使下属在履行职责的工作中实现自身价值，获得较大的满足，最大可能地调动下属的主观能动性和创造性。不充分授权是管理人员对下属分派职责的同时，赋予其部分权限。不充分授权是现实中最普遍存在的授权形式，它的特点是较为灵活，可因人、因事而宜，采取不同的具体方式，但它同时要求上级和下级、主管和下属之间必须事先明确所采取的具体授权形式。弹性授权是综合充分授权和不充分授权两种形式而成的一种混合的授权方式。弹性授权的精髓在于动态授权的原理。弹性授权具有较强的适应性，当工作条件、内容等发生了变化时，主管可及时调整授权方式以利于工作的顺利进行。制约授权管理人员将职责和权力同时委托和分派给不同的几个下属，以形成下属之间相互制约地履行其职责的关系。制约授权在应用中的另一个警惕点在于，警惕制约授权可能带来的负面效应，过分的制约授权会抑制下属的积极性，不利于提高工作的效率。授权的十大要点：管理人员心态的自我调适引导各级管理人员明白授权的必要性创造授权气氛自上而下协调一致的授权训导受权者让受权者明白该达成的结局管理人员应了解下属的能力事先确立绩效评估的标准给予下属制订决策的充分权力管理人员给予适时的帮助你了解下属吗？管理人员面临的最大问题不是没有能干的下属，问题在于他根本不了解他的一属，甚至他们根本没有意识到自己对下属缺乏了解。主管们也许应该问自己这样的一些问题：你了解你的下属的教育知识背景吗？你了解你的下属的特长吗？你了解你的下属的兴趣吗？你了解你的下属的缺点吗？你知道哪些下属组成团队会合作顺利吗？一旦你真正以一种欣赏的态度去观察你的下属，去了解他们的能力特长，了解他们的兴趣性格，你会发现，你并不真正缺乏得力干将。管理人员要量其能，授其权从授权者的角度，管理人员考察可被委任者的才能，区别不同员工的特点，将有限的精力用于指导那些需要你指导的人身上，而让那些能独立完成工作的人自由发挥。你的全部下属可以分成四种类型：上将这类员工经验丰富，能力卓越，你可以尽管放手让他们完成工作。同时因为这种人具有很强的能力，他们往往自视较高，甚至近于自负。有效的授权者应给予这批人充分发挥的余地和空间，让他们感到被重视，能获得自我价值的实现。健马这类员工有一定经验，能力较强，有一定的决策力，但需要不时地支持和鼓励。向健马型员工授权，需要注意的是，应不时监察他们的工作进度，但要顾及这类员工较强的敏感心理，监察应不露痕迹地进行。白搭这类员工往往让管理人员十分头疼，他实在搞不清楚，这批人怎么会存在，又怎么对待他们的存在。管理人员恰恰没有意识到，这批人同样是他的财富，高明的管理者能通过有效的管理让这类员工充分展现自己的特殊才能。白搭型员工常常“身怀绝技”，他们常常少言寡语，不大合群，从来不主动找上司谈话，对于公司来说，他们近乎局外人，但是当公司面临紧急任务、特殊任务时，往往是他们大显身手之时，这常常使他们成为应急求援的好对象。授权发布的技巧有效的授权发布技巧正在于：让下属感知意义。不论你采用怎样的语言告诉受权的下属“授权发生了”，你都必须让他们感到：你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成。你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。授权的控制控制不是授权独有的，也许授权之后，控制的重要性突显出来，但控制在一切管理之中都是必备的要素。授权之后，管理人员的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。控制技巧之一：命令追踪许多管理人员授权之后，常常忘记自己发出的指令，如果他不能清楚地记住自己最初授权时，同下属商定的工作计划，就不能授权之后的结果进行很好的控制。控制技巧之二：有效地反馈积极的反馈总是易于被下属接受，因为人们对于好消息的需求总是不会饱和的，但坏消息无论再少也总显得“太多”。因此，消极的反馈是需要技巧的。如果你确实感到坏消息非要告知你的下属，在开口之前，你应该仔细设计你说话的方式，尤其当你是一个处于中层或低层，刚刚接手管理工作，经验尚缺管，威信没有完全树立的管理人员时，这咱考虑更显得必要，因为对你来说，消极的反馈被抵触的可能性更大。控制技巧之三：监督进度控制技巧之四：全局统御无论是集权还是分权，管理人员总是怀著这样的信念：要控制全局，使自己的公司、部门按照自己的意愿运转。当然，也许一位管理人员固执地坚持集权的理由只是出于掌握权力的渴望有对部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上，授权把管理人员从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲更能统御全局。控制技巧之五：授权的撤回管理人员在授权撤回上的犹豫不决常常是造成糟糕局面的重要原因。在特定的情况下，授权的进入与授权撤出同等重要，甚至后果更有意义。授权的撤回还可能基于这种理由：管理人员的授权，并不是将该权限作为永久性的处置，授权总是在一定的时间区内生效。本课程所有内容是想给大家介绍一个事实：对于抱有雄心和气魄的公司管理人员来说，授权已经成为一项必然的“战略选择”！不这样，你就会永陷于俗务之中而不能自拔；不这样，你的组织和事业就永远也做不大！正如松下幸之助所言：成功的领导应该：“只做自己该做的事，不做下属该做的事！”案例：成功地走向授权35岁的王小二负责一个部门的管理工作，开始的半年里，他每天都是“日理万机”“百忙之中”，渐渐感到力所不及，而公司的下属们并没有如他希望的那样，以他为榜样，勤勉、主动地工作，反而更显得低迷。这种情形引起了王小二的警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，才造成这样的状况，而这种情形如不及时得到纠正，后果将是难以设想的。在经过一番思考甚至斗争之后，他开始试著把要做的所有工作按重要性、难易排序，把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事，一是布置工作，告诉下属该如何增做；二是协助下属，当下属遇到自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成工作的状况激励或给予提醒。在这之后，王小二惊奇地发现—自己获得了“解放”的感觉。员工开始表现了极强的主动工作的颈头，部门业绩明显攀升，而自己更是从大量事务性工作中解脱出来，开始思考部门的发展战略，他描述自己就象一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察自行高效运转的流水线可能出现的问题。谢谢授权管理什么是授权？•为使下级或部属得以开展或完成某项工作或使命，在一段时间赋予其特定的权力的过程。长期和短期为什么要授权？•职责、权力明确，便于开展工作•避免上级干预和干预下级（高阶人员从事低阶工作）•避免无谓的重复请示•需请示时，请示对象和答复者明确什么时候要授权？•机构设定，职能设定•个案项目开展授权的方法？•文件规定，授权书，职务说明书授权时限•长期授权，组织机构•短期授权，职务代理•临时授权，授权书授权的原则•因职位、岗位授权，不因人授权（因岗设人，不因人设岗）•评估风险，逐步授权•逐级授权，不越级授权•合理分散授权，权责到人，互相制约•不递延授权被授权人的条件•专业能力•决策能力•管理能力•配合能力•品德操守•保密