项目管理的工具与技术大全-PMP

NO名称小分类过程组描述1专家判断12.2来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，可通过许多渠道获得。2项目管理信息系统是事业环境因素的一部份，为指导与管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。3访谈一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。4焦点小组会议把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。5引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。他能快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。头脑风暴法用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。名义小组技术通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴法的深化应用。德尔菲技术由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。答复只能交给主持人，以保持匿名状态。概念/思维导图把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。亲和图可以将在大量创意分类，以便审查和分析。一致同意每个人都同意某个行动方案。大多数原则获得群体中50%以上的人的支持。相对多数原则根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得大部分人的支持。独裁某一个人为群体做出决策。8问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。适用于受众多，需要快速完成的调查。9观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。也称“工作跟踪”。10原型法在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。它符合渐进明细的理念。11分解把可交付成果（项目工作包）分解成更小的、更易于管理的组成部分，即项目工作包（活动）。12检查5.4，8.3开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。也称审查，产品审查、审计和巡检等。13偏差分析5.5利用项目测量结果，评估偏离范围基准的程度，确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要纠正或预防措施。14滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。15模板标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。还可用来识别典型的进度里程碑。16紧前关系绘图法（PDM）用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。强制性依赖关系又称硬逻辑关系。是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。选择性依赖关系又称首选、优先、软逻辑关系。基于具体应用领域的最佳实践或项目的某种特殊性。它影响总浮动时间，应全面记录和快速跟进。外部依赖关系项目活动与非项目活动之间的依赖关系，此关系不在项目团队的控制范围内。18利用时间提前量与滞后量利用时间提前量，可以提前开始紧后活动;利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。19进度网络模板利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。20备选方案分析21出版的估算数据一些公司会定期发布最新的生产率或资源单价。22自下而上估算将活动细分，然后估算资源需求，再求汇总，得到每一个活动的资源需求。23项目管理软件6.2，7.3利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。常用于监测PV，EV和AC这3个EVM指标，画出趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。24类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。成本较低、耗时较少，准确性也较低。25参数估算利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。取决于参数模型的成熟度和数据的可靠性26三点估算计划评审技术（PERT）通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间（活动成本）估算的准确性。PERT对3种估算进行加权平均来计算预期活动持续时间（活动成本）。27储备分析在进行持续时间估算（成本）时，需考虑应急储备（时间储备或缓冲时间或应急补贴）与管理储备用来应对进度方面的不确定性。28进度网络分析通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。29关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。30关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。他是资源约束型关键路径。31资源平衡如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。32假设情景分析根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。赶工通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。如：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，会可能导致风险和/或成本的增加。快速跟进把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。只适用于通过并行活动来缩短工期。34进度计划编制工具用活动清单、网络图、资源需求和持续时间等作为输入，自动化的进度计划编制工具能够自动生成活动的开始与完成日期，从而加快进度计划的编制过程。35绩效审查6.6指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以有当前工作的剩余持续时间。如：挣值管理（EVM）。36偏差分析6.6采用进度绩效测量指标（SV，SPI），来评价相对于进度基准的偏差大小。总浮动时间偏差是评价项目进度绩效的一个基本指标。37质量成本6.6，8.1（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。包括为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。失败成本（劣质成本）分为内部（内部发现的）和外部（客户发现的）两类。38项目管理估算软件项目管理估算软件（如成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和统计软件等）对辅助成本估算的作用。工具与技术确定依赖关系17群体决策技术733进度压缩6群体创新技术39卖方投标分析在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。40成本汇总以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。41历史关系有关变量之间可能存大一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大，但最为可靠。42资金限制平衡根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。43挣值管理综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。EVM的原理适合于任何行业的任何项目，同时计算并监测以下关键指标：PV、EV、AC，还监测偏差：SV、CV，还监测指数：SPI、CPI。新估算根据已有的经验为剩余项目工作编制一个新估算：EAC=AC+自下而上的ETC，项目会产生额外的成本。按预算单价预计未来的全部ETC工作都按预算单价完成：EAC=AC+BAC-EV，只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做改进假设。以当前CPIETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施：EAC=BAC/累计CPI。SPI与CPI同存分别给CPI和SPI赋予不同的权重，EAC=AC+{（BAC-EV）/（累计CPI*累计SPI）}45完工尚需绩效指数（TCPI）TCPI=剩余工作（BAC-EV）除以剩余资金{（BAC-AC）或（EAC-AC）}偏差分析7.3在EVM中，它是指实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。趋势分析7.3旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。挣值绩效分析7.3将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。47偏差分析7.3，10.5使用成本绩效测量指标（CV，CPI），来评估与成本基准之间的偏差大小。分析原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。48成本效益分析8.1达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期效益。49控制图石川七大工具之二8.1用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。对于重复性过程，控制界限通常设在-/+3西格玛的位置，当某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，则认为过程已经失控。50标杆对照8.1将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。这些可比项目来自执行组织内部或外部，也可以来自同一或不同应用领域。51实验设计8.1（DesignofExperiment)用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划质量过程中使用DOE来确定测试的类别、数量、以及这些测试对质量成本的影响。52统计抽样8.1，8.3指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。53流程图石川七大工具之三8.1，11.2对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。54专用的质量管理方法8.1六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开及CMMI等。55其他质量规划工具8.1头脑风暴、亲和图、力场分析、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵。56质量审计8.2一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。57过程分析8.2按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析---用于识别问题，探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。58因果图石川七大工具之一8.3，11.2石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。59直方图石川七大工具之四8.3一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍原因。60帕累托图石川七大工具之五8.3一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排序的目的是为了有重点的采取纠正措施。80/20法则。61趋势图石川七大工具之六8.3相当于没有界限的控制图，反映某种变化的历史和模式。是一种线形图，可以显示随时间推移的过程趋势、过程变化，或者过程的恶化和改进情况。常用来监测。62散点图石川七大工具之七8.3显示两个变量间的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就密切。层级型6.3，9.1采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系，如（工作分解WBSand资源分解OBS)。矩阵型9.1显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，如责任分配矩阵（RAM）。RACI图适合于团队由内部和外部人员组成文本型9.1以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息，如职位描述、角色-职责-职权表。其他部分9.1与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。64人际交往9.1在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往活动包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会等。65组织理论9.1阐述个人、团队和组织部门的行为方式。66预分派9.2事先选定的。如竞标过程中的承诺；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中指定等。67谈判9.2人员分派是通过谈判完成，如项目管理团队与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商、承包商等。68招募9.2如果执行组织内部缺少完成项目所需的人员，可从外