采购绩效自我总结

采购绩效2章•1增值的原理与定义•增值的定义就是实现等价的财务节约或收益，但是并非仅基于价格的变动•增值的原理是组织通过价值链创造增值，价值链包括基本活动和支持活动，而采购属于一个支持性活动增值机会1消除/改变最终用户指定的初始需求2改变产品的规格和标准3以低成本品种取代--与价值分析技术有关4延期支付条款5延长质量保证期条款6减少库存或者使用寄销式库存管理7改进运作效率--与学习曲线理论有关8降低管理成本9降低交易成本总之，达到的绩效目1对于相同的货物和服务，获得较低的价格标2对于相同的价格，获取更好的货物和服务质量3既降低价格，又获取更好的服务和货物的质量测量采购人员的增值绩效效率采购过程的实际成本每张订单的成本购置成本实现的节约获得的增值周期时间信息技术的使用组织结构供应商管理劳动力评估•效力•客户服务水平•质量水平•服务/货物预算•服务和货物准时送达客户•货物交付给客户•关系的改进•对资本效率，资产管理和利润的影响通过库存管理带来的增值•为什么会带来增值•通过库存管理可以降低机会成本，实物成本，财务成本，并且保持供应的连续性•具体方法是JIT,MRP,YMT谈判的增值机会•通过谈判改善合同的条款和条件来实现增值•具体改变TCO/TCA提高运作效率增值•采购成本•采购人员及其采购团队的工资•办公室成本和支持成本•信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统•人力资源成本，采购人员的个人能力或专业能力--技巧，知识，经验等•系统和流程因素：采购流程，战略，战术等通过计量以下两个方面来进行测量运作效率采购工作的数量采购工作的质量采购工作的数量一段时间下的订单数量承担货物/服务的数量处理询问的数量--采购流程工作进行的如何订单的资金价值工作的价值交易成本，包括询价，评估，会谈等与预算相比带来的节约3章•制定KPI•与战略目标相关联绩效测量指标选择原则•可靠的•有意义的•有针对性的•公平和平衡的•能够变化和改进•对目标进行管理SMART利用选择绩效测量的类型•具体的•可测量的•可达到的•相关的•有时限的•制定KPI--与组织战术与运营目标相关联•战略KPI•管理供应商基础•管理长期关系•管理削减成本计划•进行采购调研•计划中期的供应/服务交付战术管理当前关系的供应商连接客户需求与供应市场•交易•每周/月处理的订单数量•每周询价的次数采购流程与供应链成本•与采购流程相关的部分•采购在组织中的作用•采购过程•采购周期•采购政策与职业道德•采购中的五个合适•评估供应商报价•与供应商关系选择KPI与组织结构有关•采购可供选择的形式•中央采购部门•分散采购•分类采购•总部领导的行动网络•社团采购•合作采购与能力有关的测量方法•客观的•根据一套规定的能力水平，需要弥补多大的差距•达到某种能力需要多少时间•有可测量的进步吗•主观的•这个人干的如何•经过培训进步如何•团队关系和业务关系有所改进吗6章6.1商业系统与供应链系统（没有标准答案，参照P103-105）简要答案：组织需要正确及时的信息，靠人工的方法很不划算，信息系统能够提供这一功能信息系统演变的五个步骤•1运作•基本信息，有限的过程，个头的，分离的独立系统•2整合•开放团队，更好的跨职能沟通，仍存在一些可变的质量，仍存在一些部门利益•3巩固•企业信息，基于更多信息的决策，了解各种的改进机会，改进绩效测量•4优化•不断改进，增值改进，提高了供应商管理，提高了质量管理，增值了人力资源系统•5创新•企业可持续业务模式--ERP文化，提高了目标实现，更好的与战略愿景和计划联系起来，更好的关系管理/可交付成功典型的供应链数据输入和输出•MRP（物料管理）客户订单•采购决策（IT/IS)•采购订单和合同•采购合同，供应商合同，仓库/存货合同，采购员工报告，客户报告•供应商绩效数据采购系统的基本目标•识别和接受客户需求•识别特定的供应源•使采购方能够同意并确认供应的价格和条款•从供应商系统可以生成交付订单或合同•保证审计流程和权威性•保证按订单交付货物•可以生成采购订单和合同作为支付的基础文件•生成采购报告使用全新或者升级信息系统的费用•IT软件许可费•数据库集成费用•安装费用•培训费用•使用费用采购职能管理相关联•采购绩效管理应该利用一个广泛的事实，观点和信息来评价采购为商业，服务或制造运作所提供的效率和效力，信息系统能够支持，帮助，描绘，记录，跟踪和收集相关信息供应商绩效管理•供应商基础管理和当前供应商绩效管理同等重要•IT/IS系统能够为交易，运营和战略管理的目标而收集数据，并且整理信息进而形成绩效管理报告•供应商基础管理和当前供应商绩效管理同等重要•IT,IS系统能够为交易，运营和战略管理的目标而收集数据，并且整理信息进而形成绩效管理报告7章•供应商绩效与商业业绩•为什么要有好的供应商•好的供应商能够让组织有效率和有效力的运行，同时关注于企业的核心内容。相反，如果供应商做的不好，那么对客户的服务也会受到损害，同时影响到产品和服务形象。供应商绩效受到五个合适影响•合适的时间•合适的数量•合适的质量•合适的地点•合适的价格授予前供应商绩效测量指标•基本指标•交货质量•质量•服务•价格和成本•高级指标•整体能力•财务的稳定•贡献能力质量管理•通过检查保证质量•装配之后检查产品，装配之前检查零件•讲质量建造进去•在供应商工厂检查零件，在供应商工厂检查零件和流程•将质量设计进去•在供应链上游合作设计产品和流程建立关系•我们发现质量管理方法越进步，关系就越和谐。在保持合理的商业化和专业化行为的同时，关系是灵活和开放的。好的流程有助于建立这种平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开评估•采购流程的阶段•评估要求，制定规格•市场知识和寻找供应商资源•招投标或谈判过程•下订单或签订合同•管理货物或服务•关闭处置供应商看待关系•1核心关系•2开发关系•3盘剥关系•4躁扰关系10章•授予后的绩效测量的一般方法•以统计为基础的测量•以感知为基础的测量•以研究为基础的测量•标准和认证•自我评估简单的供应商等级评定•质量在全部接收到的交付数量中可以接受的交付数量•交付在全部交付的数量中准时交付的数量•售后服务与绩效目标相比较，用来解决咨询问题所使用的时间和天数•价格将提供交付的供应商的价格与运送同等货物的其他供应商报价进行比较以感知为基础的供应商等级评定•分类等级评定•支付绩效（准确数量）•支付绩效（准时）•价格•质量和符合规格•发票和财务绩效•服务（包括销售代表到售后服务）•解决问题•紧急后备支持•其他可以用于对供应商进行绩效评定的指标7个C的等级评定•资格供应商组织中相关关键人员的能力，如财务人员，管理人员等•能力供应商的物资，智力以及财务状况能否满足采购方全部要求的能力。如供应商有没有产品和财务能力满足采购方的需求•承诺采购组织可以获取的在过程控制，失误或质量方面的统计数据证明。例如质量控制记录•控制采购组织能够获取现存的管理控制和信息系统的证明，例如ISO90000质量管理系统•成本总购置成本，而不仅仅是针对价格进行的•现金供应方在过去五年里的现金资源和财务稳定状况•一致性供应商证明其具有高标准的支付能力，包括可靠性和灵活性，最好有一个时期的改进证明使用加权评估的好处•加权就是给一个要素比其他要素更高的优先权，因为他在等级评定中的作用很显著第三方参与评估的内容•1提供技术工人和项目经理，参加一段时间的工作•2提供专家咨询，在如何执行供应商策略上提供建议和指导•3提供相关IT服务•4提供市场和供应商研究•5提供专家财务评估•6外部测试机构，可以测试特点的组成部分•7在建筑工程里，整体范围的绩效测量是由建筑师和监理师共同完成的•8对于服务合同，第三方可以提供神秘顾客，检查服务质量•缺点•时间越长，成本越大•第三方执行合同人员的变更导致一致性不同•第三方执行合同人员失去兴趣•需要监控第三方执行合同人员的服务•审计•传统财务审计•过程审计•现金价值审计•查账索引无论选择什么样的关系类型，大多数采购组织都希望以积极的方式来处理与供应商的关系，关系类型不同，所使用的管理工具不同，供应商关系管理工具有供应商开发，供应商指导和供应商账户管理更积极开放和控制供应商•为什么合作伙伴不一定是令人渴望的关系•1采购方或者供应方更倾向于一种更具对抗性的风格作为企业文化的一部分•2采购人员或销售人员喜欢采用不同的方式•3关系类型会经历流行到不流行•4公司政策与长期合作关系相抵触•5地域和市场问题•6组织规模问题•7合作关系的本质就是问题怎样识别主要供应商•价值•关系问题（持续恶性服务）•商品问题（原材料的价格）•采购人员的专业知识和商务知识•政治敏感度和组织敏感度•明确因供应失败所导致的商业风险采购商更倾向于以商品为基础的采购方法，而不是以客户为基础的采购方法•1战略商品高价值高风险供应商必须具有足够的竞争力，采购源比较集中•2杠杆商品高价值低风险供应商多，采购商可以采用更加对抗性的方式•3瓶颈商品低价值高风险采购商要投入大量时间进行供应商测量和主动管理•4常规商品低价值低风险随意进行采购供应商开发•假如你与一个供应商进行洽谈，绩效测量结果显示这个供应商并不好，如果你的基本关系类型是合作型，你可以多做些努力，尽量帮助该供应商改变经营业绩。这就是供应商开发•供应商开发的方法•建议，对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量或客户服务方面•财务供应商处境困难时，运用采购本金给以帮助•技术•人员•采购•供应链优势供应商开发注意事项•1供应商开发通常是以现有的可提高的供应商为开发对象•2供应商开发需要良好的沟通•3供应商开发是大公司带动自以为具有潜力的小公司的一种很好的方式，将帮助小公司创造核心竞争力，激励企业创新•4供应商开发计划实施之前，必须按照协定的标准进行供应商绩效测量，为供应商开发确定基准范围•5供应商开发团队通常具有多方面功能•6供应商开发也可以用于公共部门，但是除了很少的情况，一般采用简易或者借调人员的方式，很少采用财务支持的方式•7开发计划是针对供应商设计的，以供应商的特殊需要为目标•8供应商开发目标唯一性供应商账户管理•由于在可用资源量和接受培训水平方面的原因，许多采购部门在与供应商的销售部门相互关系中处于劣势。供应商账户管理是一项复杂的技术，其目标是扭转这种关系，使采购商更牢固地掌握双方的关系供应商账户管理的简单模型•1充分了解供应商，了解企业对供应商的需求以及相互关系的现状•2制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理•3设计行动计划，实施供应商账户管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时进行调整•4与此同时，还需要了解供应商背景、财务与业务状况、合同信息、绩效信息、帐户分析等信息15章绩效管理和采购人员•好处•1提高技能和知识•2做出更好的贡献•3更好的理解总体目标和经营战略•4高涨的积极性和士气绩效管理对组织的好处•提高员工积极性•更好的交流和反馈•获取信息•程序或法律要求三种测量•周期测量•持续测量•年度测量测量与奖赏和晋升之间的关系•开发人才•提高积极性•财务奖励•1)管理者的决定•2)自动升级•3）组织的奖励方案绩效测量中可能出现的问题•1我们设置评估系统是因为我们认为它应该存在•2压力过大和经常被错过•3变化的目标和优先权•4缺乏保密性•5你没有在听•6缺乏良好的信息•7审核和更新失败•8缺乏培训和实践绩效评价的技术•1正式考评法和非正式考评法•2定性评价法和定量评价法•定量评价法：目标测量基于数量和价值；通常是以任务为基础；聚焦在效率和进步上。•定性评价法：主观的-判断测量,如对客户的态度；测量起来困难,变成目标；聚焦在进步的感觉,效力和贡献上•3基于面谈的评价法•1、质问式、强制型2、计划型，指导型3、松散型，轻松型•4自我评价法•1.通常在评估期间定性地探询个人绩效观点2.一些采购者对自己评估过高,也有些人相反,因此鼓励他们提供证据3.鼓励采购者考虑未来的事业,同时考虑他们需要的培训和发展.•5评价过程中的其他人员因素•团队和/或同类人员、内部客户因素、供应商