罗兰贝格-航空业-中国航空业重组之路

1航空公司的再造航空公司的再造—中国航空公司走向成功的必由之路航空公司应如何提升企业的盈利能力2航空公司的再造目录前言3罗兰·贝格方法：关注战略，业务运营和资产平衡表5战略：企业为何需要准确的战略定位6业务运营和资产平衡表：提高公司价值8收入：采取“立竿见影”的行动9收入流失：必须马上停止9快赢！：高效的方法11定价：强有力的工具12网络优化：提高收入12成本：降低成本的七种杠杆13机队优化：永远有价值15员工生产率：利用最佳计划工具17产品：精益管理带来更高利润18采购：走专业化之路19人力资源调整：系统人员过剩20薪酬协商：员工对企业再造的贡献20流程：改进效率的计划21资产负债表：挖掘有限空间22运营成本：越少越好22固定成本：如果不需要就彻底放弃23增加资本：让相关利益主体参与企业再造23成功因素：实现成功企业再造的十个原则23经验丰富的团队：关于罗兰·贝格战略咨询公司253航空公司的再造前言新世纪的到来给中国民航业带来了新的机遇与挑战：国民经济的高速增长，世界贸易组织的加入，2008年奥运会的举办以及民航业的重组都为中国航空公司的发展提供了良好的宏观环境。可以说，中国航空公司的发展前景在亚洲乃至全世界都是最佳的。中国航空公司必须尽快掌握应对危机、提高企业盈利能力的方法，积极进行全面调整，增强自身实力，培养并提高对危机的快速反应能力但与此同时，世界航空业受世界经济发展减缓和9.11恐怖主义袭击的影响正处于低谷。中国经济向全球开放也必然带来很多风险，这些风险对中国航空业尤其不利。全球经济周期无疑会给中国航空公司带来巨大的负面影响。同时，中国民用航空市场管制环境的逐步放松也将对中国航空公司的竞争行为和模式产生深远影响，并进而作用于其运营和财务绩效。外部条件的变化要求中国航空公司必须作出积极反应才可以适应瞬息万变的市场环境。相对于其他行业，航空业异常脆弱：收入波动性大，固定成本比例高。此外，航空公司往往资本不足，大多数航空公司的权益资本低于20％。这些因素使航空公司极易陷入危机。更加致命的是，任何波动都会在短时间内对所有航空公司的销售和利润产生巨大影响。这就要求航空公司具备快速反应能力，然而特殊的成本结构大大降低了航空公司的反应能力。事实上，航空公司60％左右的成本在中短期内都是固定成本。中国航空公司的情况更是不容乐观。2001年中国航空公司的固定成本比例为55％，不可控成本比例则高达66％。运力增长过快直接造成运力过剩，导致空飞虚耗和资源浪费。而人员过剩和管理机制的不完善不仅导致了较高的管理成本，也降低了经营效率。目前中国航空公司尚未形成明确的竞争优势，严重缺乏危机应对能力。在日益开放的经济环境和日趋激烈的竞争条件下，中国航空公司将受到严重挑战。因此，中国航空公司必须尽快掌握应对危机、提高企业盈利能力的方法，积极进行全面调整，增强自身实力，培养并提高对危机4航空公司的再造的快速反应能力。唯有如此，中国航空公司才可以在长期内塑造并保持自身的竞争优势，实现可持续的稳定快速发展。根据丰富的项目经验，罗兰·贝格总结了一套行之有效的方法，以协助航空公司进行全方位的企业再造：既包括战略定位、也包括运营调整和财务整合，从而获得长期的竞争优势。以往的项目表明：航空公司经过整合后可以实现两位数的增长。在接下来的报告中，罗兰·贝格将结合具体的项目经验深入探讨航空公司的企业再造方案。5航空公司的再造罗兰·贝格方法：关注战略、运营、资产负债表根据罗兰·贝格公司以往的项目经验，我们认为只有全面的企业再造计划才可以保证长期的成功。运营优化和财务重组必须建立在清晰的战略基础之上才可以保证合理有效的调整：战略定位：航空公司进行明确定位；运营优化：改进成本结构并提高利润；财务重组：提高公司资产的流动性并改进股权结构；图表1：企业再造计划的三个支柱资料来源：罗兰·贝格企业再造计划•明确定位战略定位业务优化财务重组•提高收入•降低成本•节约资本•提高权益资本ABC航空公司的企业再造方案必须同时关注三个方面：公司的定位是否正确？在中期内，有哪些环节可以提高收入或者降低成本？资产负债表如何改进？6航空公司的再造战略：企业为何需要准确的战略定位不同战略定位有不同的成功因素：对于枢纽航空公司，规模代表一切；地方性航空公司则依赖于其垄断地位，低成本航空公司取决于控制成本，而客流量则是影响休闲航空公司的关键因素可持续的企业再造计划需要航空公司有明确的战略定位，甚至需要重新定位。航空公司在制定战略时往往需要分析特定产品或者业务模式的优势，然后选择适合自身的战略定位。经验一再表明航空公司的战略定位可以归结为以下五种类型：枢纽航空公司：以高客流量为目标（枢纽机场、机队、航班密度和衔接时间）中心辐射航空公司：通常由全国性航空公司发展而来，在相对较小的区域提供洲际间服务区域航空公司：往返于某固定区域内的二线机场，通常具有垄断地位低成本航空公司：运用高度标准化的产品和低票价优势开发或拓展具有巨大增长潜力的细分市场休闲航空公司：运用大型飞机和简单的产品吸引更多的乘客，主要往返于集中的旅游景点不同的产品和生产模式具有不同的优势，同时也有各自的不足。例如，枢纽航空公司,具有庞大复杂的网络，因而必须降低单位生产成本；而低成本航空公司则被限制在只接受“无修饰”产品的市场。我们暂时先把这样的事实放在一边，即：产品战略总是根据市场条件具体制定，因而产品战略相对缺乏弹性。我们只要仔细研究一下建立战略基础之上的业务模式就可以清楚地看到问题核心所在：航空公司的任何业务模式都有独特的资产、流程和成本结构。然而所有的模式都有两点相同之处：资本密集型；固定成本高昂。7航空公司的再造由于这两点原因，所有的业务模式在结构上都是缺乏弹性的。而航空公司容易陷入危机的原因也正是重建业务模式成本高昂的原因。因此，对于陷入危机的航空公司，这意味着走出困境并不在于彻底地重新定位－因为这异常昂贵也非常复杂，而在于更加专注于已经选择的业务模式和战略定位。只有明确的定位才可以创造成功再造的有利条件，这也意味着在五种定位之中不存在保持一种“三明治定位”的可能。而且，独立的中心辐射航空公司的定位的可持续性已经开始逐渐消逝。案例：低成本航空公司通过尽可能多地外包降低固定成本，而休闲航空公司则通过最大化地利用自有资产和资源来最大化建设成本投资回报。我们以低成本航空公司和休闲航空公司之间的区别为例。尽管利用不同业务模式的协同效应实现交叉收入提高的想法是诱人的，但是仔细研究既定的模式就可以发现改变既定战略困难重重。为了降低固定成本，低成本航空公司严格地外包尽可能多的部门，同时提供的产品也尽可能地简单：没有复杂的网络，没有豪华的装饰。例如低成本航空公司瑞安航将所有的登机和航班服务外包给Servisair，不仅在其他城市机场，在它的主机场Stansted机场也是如此。另一方面,为了最大化建设投资回报，典型的休闲航空公司要充分利用自有的资产和资源，这在纵向一体化的环境中最为典型。从历史上来看，他们往往建立内部部门并最大化地利用－比如，休闲航空公司的客座率达到92％，甚至更高。因而，这两种模式根本上是不同的，消除二者之间差距的成本将极其高昂－一边是组织成本，另一边出售资产。8航空公司的再造运营和资产负债表：提高公司价值罗兰·贝格的方法关注于提高公司价值。运用ROCE树，我们发现企业再造主要涉及三个方面：提高收入，降低成本和减少相关资本。利用三方面的协同作用可以为航空公司带来超值回报：销售回报率的增长可以高达两位数。航空公司的再造建立在三个杠杆之上：提高收入，降低成本和改善资产平衡表。其中，最大的成效来源于降低成本。“快赢！”工具和减少收入流失的做法可以在短时期内迅速提高收入水平。在中期内，通过收入管理或者提供服务包可以大幅提高顾客增加值。但是，我们认为重组必须着眼于可以在短期内发挥作用的行动。图表2：企业优化的三个支柱－ROCE树ROCE经营利润资本收入成本提高收入降低成本改善资产负债表重组支柱资料来源：罗兰·贝格AVS.–BC效果[达到…]措施•停止收入流失•实施“快赢！”•重新定价•优化网络•….•优化机队•担高员工生产率•调整产品•职位调整/人力资源调整•流程优化•优化运营资本•出售不必要资产•优化机队/因定成本融资利润上升：10-18%0-2%8-10%2-6%9航空公司的再造由于降低成本这个关键步骤往往成本很高，而且只在中期内才可以发挥作用，因而可以在短期内提高收入的措施就更加重要。罗兰·贝格全面企业再造方案的一个主要优势就在于：它不仅可以发现降低成本或者有效利用资本的机会，而且还可以揭示短期内提高收入的机会。对三大支柱的同等关注可以保证降低成本和减少关联资本的行动不会掩盖收入增长的机会。我们的企业再造方案并不仅局限于寻找降低成本和有效利用资本的方法，我们同时更直接地关注收入增长。从根本上来说，业务优化和财务重组的方法适用于任何航空公司，而与他们的战略定位无关。但是，利润增长的潜力则有赖于航空公司的战略定位。低成本航空公司降低成本的潜力明显要比枢纽航空公司小的多。收入：采取“立竿见影”的行动1、收入流失：必须马上停止一切似乎都毫无疑义：旅客已经预定，航空公司也很满意他们的销售。然而随后一切都出现了问题：系统的重复订票以及无机票号码的预定使得其他旅客无法预定，大大降低了航空公司的存货价值。低票价的机票被售出，但是库存机票却来自高价预定机票，这大大降低了航空公司的收入潜力。收入流失是最大的一笔损失，而改变这种情况的措施却是最简单易行的。收入流失是指在机票预定系统中流失的大笔资金，这主要包括以下几种情况：存货垃圾：预定的真正价值没有实现（经济舱票价过低）虚假订票和无票预定记录（PNRs）：虚假订票“挤掉”其他旅客，而且往往是购买高价机票的旅客由旅行社引起的不断上升的订座成本：没有从订座系统（CRS）中及时删除已经取消的预定罗兰·贝格进一步定义了收入流失，我们认为收入流失还包括摊消团体预定保证金及取消费用和机场的强行收回重新预定和过多的行李费。10航空公司的再造问题例子效果存货垃圾包含不确定部分的预定保留在系统内购买折价经济票的乘客所预定机票实际是带来更高收入的头等机票（如头等票的集体预定）一位乘客连续三天预定三次，如航班6825/06JUN,航班6825/07JUN,航班6825/08JUN乘客几周前预定了航班6825/06JUN,但是没有相应出票－或许乘客不会乘坐路线VIE-MAD-GRO,乘客确认了第一部分，但是没有确认第二部分－或许乘客不会乘坐¾收入流失¾预订不真实¾对明年的预测不准确¾每个预订级别的平均收益不真实重复预定逃避收入管理体系没有出票的预定仍然保留在系统内¾更高比例的乘客放弃预定位置¾预测不准确¾位置空缺、登机率下降¾CRS成本上升资料来源：罗兰·贝格图表3：旅客订座记录的不完善导致了大量收入流失并严重影响预测质量案例：大多数航空公司管理者低估了收入流失的成本。在某航空公司的项目中，罗兰·贝格发现每年可以提高收入3700万欧元－相当于销售收入的2％我们最近的一个项目表明：一家中等规模的欧洲航空公司每年可以节省3700万欧元（相当于收入的2％）。而英国航空公司通过合理的控制机制每年可节省相当于收入1％的成本。为了解决收入流失的问题，罗兰·贝格建议以下三个步骤：流程优化－重新审视现有的收入管理流程：网络管理、定价或者收入管理本身；现金流优化－这是净收入现值（PNR）管理的最终目标。这个阶段要确定存货垃圾的程度以及相应的解决方案。同时还要审查虚假订票、机票期限控制和重新预定费用收缴等环节，并尽可能的优化这些流程；控制优化－尽管这本质上并不是减少收入流失的对策，但是它同样可以迅速实现收入增长。这个措施主要集中于提高预测的精确性，修正任何不规则控制行为，比如在预定历史中错误关闭预定等级。11航空公司的再造2、“快赢！”工具：高效的方法许多航空公司忽视了具有上升潜力的销售渠道、关键客户、关系网络和区域市场，浪费了可能的销售潜力。关键细分市场无效或者