人力资源供给预测概述(PPT-64张)

第四章人力资源供给预测第四章人力资源供给预测人力资源供给的影响因素内部劳动力市场分析外部劳动力市场分析内部人力资源供给预测8.38.18.28.4外部人力资源供给预测典型方法8.5人力资源供需不平衡时的解决方案8.6第一节人力资源供给的影响因素影响人力资源供给的因素企业战略企业外部环境企业内部环境人力资源供给影响因素一、企业战略对未来人力资源供给的影响人力资源未来供给，是指一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。二、企业外部环境对人力资源供给的影响1.宏观经济状况宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况。2.劳动力市场从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资源数量和结构。3.工会组织在西方有工会组织的行业和企业中，工会会员的聘用条件和待遇是由工会同资方通过集体谈判确定的，并以劳动合同的形式固定下来。4.法令法规在西方发达国家，有关聘用关系的法令法规和行政命令十分繁杂。它们规范和界定了聘用关系的性质以及人力资源管理活动的合法范围。无论是工会传统组织与资方之间通过集体谈判达成的劳资协议，还是资方与员工个人之间签订的劳动合同，都要依法进行，其结果具有法定约束力，受到法律保护。从表面上看，聘用关系是在一系列人力资源管理政策和实践的基础上建立的，但这些政策和实践必须遵守有关的法令法规和行政命令。三、企业内部环境对人力资源供给的影响企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样件。否则，就无法制定切合实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，企业还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。内部劳动力市场是由正在被企业所聘用的员工所构成的。内部劳动力市场有三方面特征正式和非正式的工作方法候选人的挑选方法人员发现和挖掘第二节内部劳动力市场分析人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的。一、内部劳动力市场的概念内部劳动力市场分析内容组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给二、内部劳动力市场分析的内容1.组织战略与内部劳动力供给企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。对候选人的考察内容，主要考察他的提升潜力。一般考察的内容有：(1)工作经历；(7)专业领域；(2)教育背景；(8)工作特长；(3)优势和劣势评价；(9)地理位置偏好；(4)个人生涯发展的需要；(10)职业目标和追求；(5)目前及未来提升的潜力；(11)预计退休时间；(6)目前工作业绩；(12)个人生理、心理评价记录。经营战略组织结构专业化职能结构主副业多元化财务控制性的职能结构限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制性相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制无关多元化母子公司制科学的组织结构设置2.组织结构与内部劳动力供给几种常见的组织结构设置及其特点：之一：职能式及其特点关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算。统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次（专业）技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、对组织目标的认识有限LeaderR&DSaleMarketOperationHRFinanceAdm.LeaderLeaderLeaderLeaderLeaderLeaderBiggerLeaderLeaderR&DSaleMarketOperationHRFinanceAdm.R&DSaleMarketOperationHRFinanceAdm.LeaderLeaderLeaderLeaderLeaderLeaderBiggerLeaderLeaderLeaderDivision-1Division-1Division-3Division-3Division-2Division-2R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.LeaderLeaderDivision-1Division-1Division-3Division-3Division-2Division-2R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.R&DR&DHrHrSaleSaleOpe.Ope.Fin.Fin.关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间缺乏协调3、失去了深度竞争和技术专门化4、产品线间的整合与标准化变得困难之二：事业部制及其特点之三：区域式及其特点中央作业区中央作业区地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业中央作业区中央作业区地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业地区作业关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2、公司和事业部目标更好的一致性效果3、获得产品线内和产品线之间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能性2、导致事业部和公司部门间的冲突之四：矩阵式及其特点LeaderR&DHrOpe.SaleFin.ProjectteamProductteamQAteamothersLeaderR&DHrOpe.SaleFin.ProjectteamProductteamQAteamothers关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1、获得适应环境双重要求所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经营性变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡其他组织结构型：集团总公司（headcompany）集团Fin.集团Hr集团R&D子公司-1子公司-3子公司-2集团总公司（headcompany）集团Fin.集团Hr集团R&D子公司-1子公司-3子公司-2母子公司型：虚拟网络型：AA1A2A3组织设计是对组织专业功能进行的系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置；工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”；流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。总之：职位体系基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府有关法律法规职位体系是细化到职位的，一般来说职位体系的建立过程即是基于确立的组织结构进行定岗进而定编的过程。上图中的每一个框内都包含了若干具体职位和人员配置。2.组织结构与内部劳动力供给随着组织纵向层次的减少，管理层数减少，员工跨层升迁的机会也就有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁(如在某个同级工作部门中调换不同的岗位)将受到欢迎。因此，通过学习新的技能，熟悉部门内其他新的角色，培养员工技能的多面性将增大内部劳动力供给的强度。当现有员工的工作需求有所减少时，组织可以计划减少内部劳动力供给。此时，组织内部一个或多个部门出现人浮于事的现象。3.企业人员流动率与内部劳动力供给在收集和分析行关内部劳动力供应数据时，企业内部人员流动率将对劳动力供给产生重大影响。查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。第三节外部劳动力市场分析如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。外部劳动力市场的影响因素人口因素社会和地理因素员工类型及其具备的资质人力资源开发政策一、外部劳动力市场的影响因素1.人口因素人口结构劳动力结构劳动法律法规的变化）2.社会和地理因素劳动力的外部供给还会受到社会和地理因素的影响。人们不可能给劳动力市场划一个明确的地理界限。3.员工类型及其具备的资质员工的类型也是外部劳动力供给中需要考虑的一项因素。新毕业生和专业人员较之蓝领熟练工人和半熟练工人更易为选择工作而搬迁。外部劳动力市场分析不仅能够帮助确定在哪里可找到潜在的员工，而且可以帮助预计那种类型的人可能在组织中获得成功。员工所必需的文化素养、技术能力和资质也影响外部劳动力市场。企业可根据其中一个或几个因素来分析劳动力市场。4.企业的人力资源开发政策当外部劳动力市场难以满足组织所需的各类条件的人数时，劳动力供应将出现紧缺。相反，宽松的供应意味着大批符合条件的人可供挑选。在失业率相对较高的情况并不意味着劳动力外部供应比较宽松。从定量的角度来看，的确如此，但从定性的角度分析，就会发现情况相当复杂。在失业队伍中，企业很难找到它所需要的具有特定技能的求职者。但组织无法吸引所需的人员时，通常会采取外包的方式解决问题。这可以是一次性的，也可以是一种持久的替代形式。另一种方式是聘用到具有特定潜力的人员，然后通过培训使其达到所需标准。内部劳动力市场的优势1.准确性高2．适应较快3．激励性强4．费用较低内部劳动力市场的局限1．可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。2．容易造成“近亲繁殖”。3．此外，组织的高层管理者如多