财务管理《成本改进181法》精选(PDF 38页)

成本改进181法[以下内容摘自《成本改进181法》,如需阅读全文,请购买正版图书]1  2  第一部分基础本部分叫做基础”是因为它关注的是那些当需要削减成本时大多数人都会想到的领域：工资单、营业费用、管理费用以及设施与设备。事实上，如果我们把新闻报道作为成本削减指针的话，我们会发现大多数公司都把工资费用作为快捷而简便的成本削减措施。但是，许多公司已经发现，削减人员并不会带来他们预想的效果，换句话说，它会产生一些负面的长期后果，使公司在日后隐隐作痛。本书的第1章就将讨论工资费用的问题，阐述一些公司是如何成功地削减工资费用又不产生负面后果的，并且还提供了一些谨慎的建议。即使公司裁减了员工，我们也应当明白这并不是惟一可以使用的技术。事实上，公司根本不必做出这种决策。第2章到第4章讨论了一些削减其他运营费用的方法，包括管理费用。对于公司长期的生存能力而言，这些方法要比裁减员工有益得多。第一章人工成本的削减薪水与工资”通常是公司的损益表中数额昀大的一个项目。因此，对很多公司而言，从它开始进行成本削减的工作就是合乎逻辑的3  选择了。但是，在你发出解雇通知书之前，请考虑两个重要的因素。第一，除非确实有员工处于闲置的状态，否则当一名员工被解雇的时候，一些工作必定会没有人来做。第二，记住裁员并不是免费的，即刻发生的成本包括解雇费或失业补偿。后续的成本还有与此有关的重新雇用和培训的成本，它很可能超过早先节约的数额，或者这种解雇可能会导致同工会谈判时产生新问题，从而在未来增加成本。这些事情在做出解雇的决策时都需要详加考虑。正是出于这些考虑，一些公司无论在景气时还是不景气时都奉行严格的不裁员政策，这并不是因为他们多么高尚或慈善，只是因为这样做对其在经济上是有好处的。举例来说，在其他航空公司纷纷宣布裁减20%或更多的员工时，西南航空公司采取了另一种解决问题的方法。在一份令许多CEO都会惊讶不已的声明中，西南航空公司的CEO詹姆斯·帕克宣称：我们愿意承受某些损害，甚至是对我们股价的损害，来保住我们员工的工作。”公司当然也在削减成本，但并不是采取解雇员工的办法。事实上，在其存续的30年间，包括燃料涨价、经济衰退以及海湾战争期间，西南航空公司从来都没有通过裁员来削减成本。西南航空公司并非是秉持这种理念的惟一一家公司。包括像联邦快递、林肯电气，甚至一些较小的公司（如一家在旧金山的律师事务所Brobeck，Phleger&Harrison）同样寻求裁员以外的削减成本的4  方法。这些公司中，许多公司的财务政策都使得他们在资产负债表上有大量的现金和极少的债务，相对那些资产负债表质量较差的竞争对手而言，这些公司可以更为容易地经受住风暴的考验。这种方法并不是利他主义。许多公司都认为，裁员会带来许多隐蔽成本，而这正是他们的财务政策所要避免的。这些隐蔽成本包括解雇与重新雇用员工的成本、受侵害员工的潜在诉讼、管理层丧失了工会的信任、经济反弹时员工的短缺，以及留下的员工变得更为谨慎或勾心斗角。而与此不同，对于不解雇员工的政策，这些公司认为，这样做有助于打造更为忠诚、更富有生产力的员工队伍，提高客户的满意度，在经济复苏的时候可以更快地东山再起，在招募员工时拥有优势，并且各级员工都不会畏惧创新，因为他们知道他们的工作是稳定的。《哈佛商业评论》上登载了一篇昀近的研究，这篇很短的(两页)文章题为《裁员之前请三思》，给出了一个很有说服力的案例，说明裁员可能并不是昀好的方法。文章包含的数据表明，那些不减少员工规模的公司总是会比那些裁员的公司表现要好。而且，那些裁员的公司如果将裁员作为战略重新定位的一部分而非单纯为了削减成本，那么其股价表现会相对较好。一些有趣的数据证明了这一点。PalmPilot公司看到销售额下降，于是解雇了15%的员工。华尔街的股价做出了类似的反应，下跌了一半。Providian金融公司在2001年11月为降低工资费用削减了550个工作岗位，而它的股票价格则在4个月内下跌了90%。5  为什么会发生这种情况？从商业惯例来看，裁员应当是战略计划的一部分，而不只是对短期需求下降的一种应对措施。在Sears公司，与Palm公司和Providian公司不同，当公司作为重组计划的一部分关闭了89家商店、削减了2400个工作岗位的时候，股价在6个月内却上涨了30%。Praxair公司为了应对经济衰退在2001年9月削减了900个工作岗位，但它同时也投资新的工厂。它的股价在3个多月内也上扬了30%。如果经营是一场战斗，那么华尔街愿意看到的是解决某个问题的一贯的战略举措——而不仅仅是一堆解雇通知书。”好的，尽管我们做出了这些警告，你仍然决定必须要解雇一批员工。是的，这里在裁员，那里也在裁员。有一些方法相对其他方法而言更容易实施——对员工来说也更容易处理。如果收入一路下降，复苏似乎遥遥无期，裁员似乎已经不可避免。但是裁员也有很多种方法。让我们来看看公司在削减——或没有削减——人工成本方面所使用的各种技术。这里，会有一些令人吃惊但使人满意的方法。方法1：将裁员与战略变革联系起来有时，公司的战略(甚至是战术)会发生转变。当这种变化发生的时候，很可能某些位置上的员工就不合适继续留在公司里了。当出现这种情况的时候，裁员是非常有必要的。从效果上讲，这是将人员削6  减与战略重新定位引起的调整联系在了一起。通用汽车公司2002年初就采用了这种方法。在收购后短时间内，通用汽车负责产品开发的副总裁罗伯特·鲁茨就给许多品牌经理安排了新的任务或让他们提早退休。品牌经理的数目从1996年高峰时期的39名降到了2002年初的26名，而且还在继续下降。做出这种调整的原因并非是一般意义上的裁员，而是鲁茨战略调整的一部分，以消除通用汽车的品牌经理制度”。方法2：将裁员同作业联系起来坏消息是永远不好说出口的，不论是谁宣布裁员的消息，他都至少会有几宿甚至是更长时间睡不好。使这项工作变容易的一种方法，也是使得裁员看起来尽可能像战略决策的方法，就是将裁员同某个员工囱队作业下降联系在一起。通用电气航空发动机部提供了一个有趣的案例。该部预计2002年将会出现销量下降，但是，9·11”恐怖袭击后，部门经理发现事情不只是订单的下降那么简单。根据公司发言人的说法，袭击发生后，立即出现了大量的订单取消的情况，而这些情况我们从未想到会出现的如此之快”。分布在辛辛那提、俄亥俄、里昂以及马萨诸塞的通用汽车航空发动机工厂总计大约4000名员工被裁。对于裁员，没有人感到高兴，但是每一个人，包括工会在内，都意识到这次裁员是同订单的下降直接联系在一起的。7  作业成本法(activity-basedcosting，简称ABC)在这里可能会有所帮助。ABC通常用于费用的分配，它试图将费用与驱动它们发生的作业联系起来。ABC从根本上讲是一种将制造费用同产品联系起来的方法，但它也可以帮助管理者更多地从战略的角度考虑在哪里实施裁员。一方面，如果一个工厂的产量下降，并且如果制造费用分配到产品上的依据比如说是机器小时，那么这种会计制度对于哪里的管理人员应该削减，就无法为管理者提供决策指导。另一方面，如果说管理费用的驱动因素是原材料订购单，那么可能较少的人员就可以完成原材料的订购、处理订单及收货，并完成相关的书面工作。员工削减可能发生在行政管理办公室内，因为只需较少的员工就可以完成订单的处理与支付工作。方法3：尽量减少裁员的痛苦在通用电气航空发动机部，工会努力使得裁员绝大部分都是通过提前退休完成的。事实上，公司提供的是裁员的一种委婉的说法：提早退休机会。”实事求是地讲，这并不是一个坏主意。不管是不是委婉语，通过让某些群体，比如年岁接近退休的员工，或计划寻找机会离开公司的员工，成为被裁掉的员工，可以减轻裁员的痛苦程度。工会有时在确定这些人群并开展工作时是大有帮助的，这样就可以减轻管理层的压8  力。另一种减轻裁员痛苦的方法是传递明显的信号，表明高层管理者也做出了牺牲。有时这些牺牲”是很微小的，但他们有很强的象征意义。事实上，根据一位员工工资咨询师的说法，在大量裁减员工队伍的时候，股东希望看到高层管理者也要有难同当”。我们以美国航空公司为例来说明这一处理方式的作用。根据《商业周刊》的报道，在裁减了2万名员工后，美国航空的总裁唐纳德·卡蒂宣布他将放弃本年度剩余时间的薪酬。在2000年卡蒂总共挣得4500万美元，假设(保守地)他2001年的薪酬不变，他的薪酬削减声明发布在第四季度前，大约放弃了1000万美元，那么他在当年还总共挣得了3500万美元。简而言之，尽管卡蒂的薪酬相比CEO的标准下降了，但大多数美国航空的员工只会把它看成是一种象征性的削减，而非同被解雇的2万名员工一样的牺牲。但不管怎样，卡蒂在某种程度上做到了有难同当”。但是注意！在某些情况下，员工的不快会导致士气的下降。即使将裁员与作业联系起来，也会将被裁员工的后果作为昀重要的考虑因素。举例来说，在20世纪80年代，当视窗操作系统的革命以及新电脑公司的进入使得IBM的收入与市场份额直线下降时，公司面对的是同通用电气相似的环境。IBM不得不放弃其不解雇员工的政策，但这导致了剩余员工的强烈不满。使员工从这种不满中解脱、重9  新恢复士气用了不少时间。还要考虑一点……经济中的低谷通常会伴随着高峰，到那时怎么办？当增长出现的时候你还能重新雇到你需要的人才吗？优秀的人才是否愿意同一家当经济稍有不景气就把他们裁掉的公司重新签约？培训成本会不会影响你完成订单的能力，导致你失去某些潜在的生意？近期一项研究表明，波音公司正在面临这种困境。根据这一研究，如果未来几年间订单增加，波音公司将严重缺乏熟练的技术工人”。当公司下一次面临复苏时，不仅高效的生产有赖于避免由于培训问题造成的生产困难，而且工会也已经被公司牺牲员工换取利润”的做法激怒了。方法4：在低谷时对工作岗位进行重组需要新的产品线、进人新业务或新市场的公司可以好好地利用经济的低谷期。当然，对于这种行为需要公司在财务上给予强力的支持，但一些公司面对新的业务，并没有选择裁员而是对现有的工作岗位进行重组。当低谷期结束的时候，这些公司会快速地增长。事实上，一些公司甚至利用低谷期这个机会，，来招募专业人才，以为日后的增产提供坚实的基础。方法5：创造性地管理被裁减的员工10  如果公司将裁员同经济复苏时的重新招募和重新培训的成本分开的话，那么上文我们谈到的波音公司的糟糕局面其实是完全可以避免的。以嘉信(CharlesSchwab)公司为例，该公司的一揽子遣散费中包括7500美元的回雇”奖金，即如果雇员在18个月内重新被公司雇用，那么就可得到该奖。嘉信公司认为，这一奖金同重新雇用以及培训新员工的成本相比，实在是一个很小的数额。而从员工的角度来看，这7500美元的奖金也增强了先找一份暂时性的工作日后再回到嘉信公司的老工作上来的动力。在了解了上述方法之后，我们再来看看一些不裁减员工也可以削减人工成本的选择。在所有的情况中都有输家”——那些无法拿到像以前一样多报酬的员工——但几乎在每一种情况下，他们的损失通过某些方法都得到了减轻。方法6：设定不支付报酬的自愿工作时间同被强迫减少工作时间相比，一些员工希望能有选择。而令人吃惊的是，一些员工会接受这种安排。而更令人吃惊的是，公司会发现他们在那段时间根本就不必要工作。以嘉信公司为例，管理层宣布，每月有3个星期五对那些不需要和客户打交道的员工为不支付报酬的自愿上班时间。公司同样还鼓励员工休那些还没有休的假或请不带11  薪的假，昀多可以有20天的假期。这一方法的运用使得嘉信公司在那段时期避免了裁员。方法7：建立带薪假期银行通过建立带薪假期银行，公司可以增加或削减员工的假期。带薪假期银行中的储蓄可以用于病假、休假或私人事假。员工可以清楚地了解哪些是可以获得的假期，从而消除了博弈的行为；而雇主也可以明确地控制假期所带来的成本。方法8：向关键员工提供支付部分报酬的假期对于提供专业服务的机构，如律师事务所、咨询公司以及智库等来说，重新雇用和培训员工的成本非常高。而解决办法之一就是提供支付部分报酬的假期，这样做可以削减而非彻底消除某些薪酬。埃森哲