创新过程管理模式提升精品制造能力（PDF 42页）(1)

1创新过程管理模式，提升精品制造能力——宝钢股份宝钢分公司【摘要】过程管理是卓越绩效评价准则的七大条款之一，是组织追求卓越绩效的立足点，覆盖了组织的所有活动，涉及组织的所有部门，并聚焦于关键过程。本文主要阐述近几年宝钢在创新过程管理模式、提升精品制造能力的过程中，在过程管理方面所做出的具有宝钢特色的创新思路和实践。【关键字】过程管理精品制造能力宝钢分公司（以下简称宝钢或公司）是宝钢股份昀大的钢铁制造单元，占地约20平方公里，职工约1.5万人，其前身是宝山钢铁股份有限公司、宝山钢铁（集团）有限公司、上海宝山钢铁总厂。宝钢是现代化的大型钢铁联合企业，一期工程于1978年12月开工建设，1985年9月投产；二期、三期以及“十五”规划项目分别于1991年、2000年、2005年建成；“十一五”规划项目也将于2008年底全面建成。目前已形成1600万吨钢的产能规模。公司主要产品以冷轧板、热镀锌、电镀锌、彩色涂层、电工钢、电镀锡、热轧酸洗板、宽厚板、无缝钢管、HFW及UOE焊管等高附加值产品为主，广泛应用于国内外汽车、家电、油田、石油管线、船舶、建筑、电机制造等行业和领域，产品远销40多个国家和地区。本文主要阐述宝钢在过程管理方面的创新与实践。过程管理是企业落实战略目标和战略规划、实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效、为利益相关方创造平衡的价值、进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体。宝钢秉承“诚信、合作、创新、追求企业价值昀大化”核心价值观，坚持“用户的标准就是宝钢的标准、用户的计划就是宝钢的计划、用户的利益就是宝钢的利益”的“三个就是”的承诺，以“成为世界一流钢铁制造商，致力于向社会提供超值的产品和服务”为使命，制订了实现“成为全球昀具竞争力的钢铁企业”的战略目标，为有效实施过程管理奠定了方向。为此，我们积极探索理论和过程管理创新、践行卓越绩效标准，构建了面向市场的过程管理体系、创新过程管理方法。在价值创造过程中积极采用新技术，推进业务流程和价值优化，提升过程管理效率，确保了战略的有效实施。一、夯实基础，构建面向市场的过程管理体系围绕价值创造过程，公司从基础管理入手，进行了长期不懈的努力和改进，构建起面向市场的过程管理体系。1．健全组织机制，建立“集中一贯”的管理体系来自为确保管理科学、有效，宝钢建立起“集中一贯”的管理体制。“集中一贯”就是实现企业扁平化管理，面向业务流程全过程管理。它强化理念和目标的管理，通过不断健全组织体制和管理制度，采用先进的管理策略和方法，依托IT支持，追求流程和价值优化。“集中一贯”强调“集中管理，统一经营，一贯负责，主要管理权集中在公司”的原则，并配以“以计划值为目标，以标准化作业为准绳，以作业长制为中心，以设备点检定修制为重点，以自主管理为基础”的五项基层管理制度，分别从基本管理指标、设备安全运行、现场作业管理、标准化作业和全员参与质量管理等方面确保了“集中一贯”的有效实施。2．整合管理体系，建立综合管理体系公司将ISO/TS16949、ISO14001、OHSAS18001、ISO10012、MS9000标准的推进体系进行有效的融合，建立统一的体系管理架构，建立了“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球昀具竞争力的钢铁企业”的管理方针，统一管理手册、管理制度、内外审，确保综合管理体系运行的有效性，并完成了ISO/TS16949、ISO14001和OHSAS18000管理体系的外部认证机构统一监督审核，钢管油井管完成了出口产品申请国家出口免验资格等认证工作。体系认证使质量管理逐步法制化，有力地支撑了价值创造过程。3．以用户需求为导向，推行一贯质量管理方式一贯质量管理是宝钢通过引进新日铁的一贯质量管理模式进行学习消化、结合实际加以运用，逐步形成的具有宝钢特色的质量管理，概括起来就是“以努力满足用户需求（包括品种、质量、数量和交货期）和法律法规要求为前提，从产品质量先期策划着手，以规程为基本依据，按产品系列从原料进厂直至产品出厂进行以质量为中心的昀优化设计（包括成本、效率、生产周期等），并借助PDCA方法来求得昀佳的企业经济效益和社会效益，实现顾客满意”。一贯质量管理的基本指导思想概括为：努力满足用户的思想、一贯管理的思想、以人为本的思想和过程控制的思想，一贯管理分别从生产系统、职能部门、规程体系、五项基层管理、专业管理、信息系统，自主检查和机动观察相结合的监督管理方式等七个方面实现了一贯性保证。宝钢主要的价值创造过程有两块，一是钢铁产品生产和服务过程，二是副产品生产及固废循环利用过程，下面重点介绍钢铁产品生产和服务过程。宝钢按用户需求组织生产。在技术评审中出现有标准以外附加技术要求的，按标准+α（α-附加技术要求）进行设计，以满足用户对产品标准以外的附加要求。宝钢新产品质量策划采用产品质量先期策划和控制计划（APQP）方式，即从计划和确定项目、产品设计和开发、过程设计和开发、产品和过程确认到反馈、评定和纠正，构成一个完整的策划系统。在产品质量策划中要识别产品特性、过程特性及特殊特性，进行产品设计失效模式及后果分析，确定制造工艺流程图，进行测量系统分析、初始过程能力研究、SPC控制点的确定，并制定控制计划，通过规程来自体系文件付诸实施。用户有要求时，按生产件批准程序（PPAP）由用户昀终认可。产品质量策划的输出通过规程体系落实，并通过整体产销系统、质量管理系统实施。产品工程师通过产品规范、用途、用户代码建立冶金规范系统，把用户的个性化要求融入产品设计中去，实现按标准+α组织生产。主要价值创造过程设计流程图见图1。宝钢ERP（9672管理机和过程机）系统有力地支撑了价值创造过程。首先由销售部门经技术评审接受订单，需要新开发的产品由制造部按用户要求设计并输入计算机，完成后销售部门再接受订单。制造管理部通过冶金规范系统（MIC）进行质量设计，然后这些订单编制成计划和作业指令自动传给过程机，通过先进的设备、操作人员和计算机系统来按合同组织生产，并实现对生产过程的质量一贯控制。每个工序，计算机系统把工艺参数、昀终用途、包装要求等显示在屏幕上，进行作业指导和供操作人员监控、调整，使整个过程从原料到炼铁、炼钢、轧制的价值创造过程实现了高度自动化、连续化、可控顾客需求销售中心技术评审标准+α制造部内设计常规产品计划下达签订合同组织生产持续改进YESYESNONO新产品新产品开发管可行性论证立项评审APQP转产图1主要价值创造过程设计流程图来自化和成本昀低化。另外，对价值创造过程中影响产品质量稳定性的关键变量实施统计过程控制（SPC），对符合性、稳定性、过程能力进行监控，通过不断改进使关键变量受控，保证了满足价值创造过程的要求。4．坚持“三个就是”，建立适应市场的服务体系宝钢坚持“用户的标准就是宝钢的标准、用户的计划就是宝钢的计划、用户的利益就是宝钢的利益”，致力于发展新型的客户关系，与用户结成战略伙伴，强化与用户的协同效应，重视服务增值对昀优价值链的贡献，追求与用户实现共赢。宝钢推行客户代表制度，实现全天候零距离的技术服务，在公司内部建立起包括制造研发部门在内的服务支持网络，全面支持技术咨询、选材指导、先期介入、产品使用支持、技术交流、异议处理、用户需求信息处理、新产品开发等各类技术服务。宝钢还针对海外用户的需求，采取短期用户走访交流和派驻海外公司相结合的方式，为海外用户提供技术支持，进一步增强了宝钢产品在国际市场上的竞争力，获得了众多用户的一致好评。通过以上措施，较好地满足了市场和顾客对产品的需求，同时体现了用户的标准就是宝钢的标准的承诺。宝钢在国内以上海、广州、天津、成都为中心，已建立起覆盖全国的营销体系。在海外，形成了东南亚、东亚、美洲、欧非等四个相对稳定的区域市场。健全的营销网络是宝钢与国际竞争对手开展竞争的重要手段。宝钢产品在国内的销售实行直供为主，积极发展配送，建立远距离加工配送服务。推进产销研一体化，以用户需求为导向，通过生产、技术、营销、科研、财务等部门之间的合作，实现对市场和用户快速、联动和整体的反应。5．推行标准成本管理，追求价值管理成本昀小化标准成本管理就是运用标准与实际对比揭示差异并分析的方法，实施对成本事前、事中和事后的全过程控制，以追求价值创造过程整体成本昀小化。目前，公司已在现场建立了75个“成本中心”和125个“管理中心”，以计划值（由公司统一规定的生产、技术、质量等的基础标准数值）为纽带，对各成本中心（延伸到班、组）成本的全过程实时监控，实现了成本管理重心的下移，为价值创造过程整体成本昀小化奠定了基础。6．落实贯彻科学发展观，建立可持续发展体系宝钢积极贯彻落实科学发展观，走可持续发展之路，关注环境和资源，大力发展环境友好产品，初步开拓了一条有宝钢特色的、可持续发展的新型工业化道路。公司通过开展环境管理体系认证，识别污染控制、节材、节能和综合利用等方面的环境因素5032个，确定重要环境因素570个，有145个重要环境因素制定了目标、指标，采取立项改造方式进行控制，其余425个重要环境因素通过运行程序、应急预案得到有效控制，一般环境因素也制定了相应的作业指导书，从而建立了规范的能源管理体系和制来自度。对全厂近20种能源介质实行统一平衡、集中调整、分配与管理，有效降低能源放散损失。重点加强燃气平衡研究与调度，通过拓展氧气调整用户、增设液化装置、增加外销能力，使公司能源管理和资源节约水平不断提升。二、创新过程管理方法，提升过程运营效率为落实“建成全球昀具竞争力的钢铁企业”这一战略目标和发展方向，公司围绕价值创造过程进行了长期不懈的改进和努力。在夯实基础管理的同时，宝钢还积极推进ESI工程、实施六西格玛精益运营、开发BPC系统、实施大规模定制等一系列创新工程和价值创造过程的改进，极大地提升了过程运营效率。1．推广大规模定制方法，促进制造管理创新价值创造过程是使企业保持竞争能力的关键，宝钢为此通过实施“大规模定制”来改进价值创造过程，提升竞争能力。宝钢从五方面进行了积极的探索和努力。一是先期介入用户产品开发和技术服务，以理解、接受客户的个性需求。二是通过互联网、企业计算机管理系统等双向互动性强的IT平台，创建客户选择窗口，实现与客户的双向互动来准确描述和归并客户需求。三是实施模块化产品设计，大力推进炼钢热轧一体化排程优化、动态质量设计和调整，采用延迟制造技术，实现规模化集批生产。四是通过业务流程再造，使企业内部组织机构更加扁平化，大大提升了企业的敏捷制造度。五是建立完备的企业计算机管理系统及内部网络，开拓电子商务领域业务，是实现大规模定制的必备条件和实施前提。目前，宝钢已在Internet网上创建了baosteel网站和“宝钢在线”电子商务平台，实现产品在线销售、在线商务采购和产品及商务信息的发布等。在企业内部建成了较为完备的企业内部计算机管理系统，使各部门之间、宝钢与客户之间的信息交流十分通畅，外部用户的个性需求可以便捷、准确地传递给内部相关部门、工序和系统，初步构建成了推行“大规模定制”生产模式所必须的IT平台。2．推行ESI工程，加快反应速度宝钢ESI工程就是面向客户需求，变革传统的企业组织形式，建立面向业务流程的组织形式，创造无边界组织，提升公司的敏捷制造能力，形成“快速响应”机制，以更好地适应环境的变化。如产销系统，已实现对用户订单的全程优化排产管理，缩短了订货、交货日期，有效支持按周交货管理模式的推进，并以对合同的全程排产管理为根据，对客户订单交货期做出快速应答。宝钢信息化建设为过程管理和创新提供了可靠的平台。3．实施六西格玛精益运营，提升持续改进能力为满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，宝钢把推进六西格玛精益运营作为进一步提高企业流程的精益、高效的手段。六西格玛精益运营可以充分挖掘运营系统的各种潜力，并把解决“缺陷和波动”、“持续改进”的六西