预算管理与成本控制(下)(PPT 108页)

123（1）广义的成本：（2）狭义的成本：资源的耗费生产成本一、何为成本控制？1、什么是成本？2、什么是控制？3、成本控制是：使实际成本被限制在规定范围之内。第一部分：成本控制总论二、成本控制原则(1)、全面控制的原则，具体有：控制、控制、全方位控制；(2)、讲求的原则；全员全过程效益（3）目标管理与落实的原则；（4）原则；（5）管理原则。责任奖励例外三、成本控制的程序1、目标2、目标3、差异4、兑现奖惩控制分解分析四、成本的作用1、2、3、责任决策节约文化五、成本的十大法则成本法则一：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本。成本法则二：成本一定在过程中发生。不存在成本法则三：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。成本法则四：成本是为利润“”的。服务成本法则五：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本是必需的。成本法则六：降低成本，只能降低不是的那部分。不一定必须成本法则七：已经发生的成本，是不可挽回的。成本法则八：降低成本的控制，必须在成本。发生之前14成本法则九：加强是降低成本的唯一途径。成本法则十：建立和运行有效的成本管理体系是加强成本管理的唯一途径。成本管理1516一、量、本、利•1、成本的习性的形态•（1）成本•（2）成本•（3）混合成本可变固定17(1)、贡献毛益2、贡献毛益和盈亏临界点18（2）盈亏临界点19（3）与盈亏临界点相关的其他指标保本点作业及保本点作业率安全边际及安全边际作业率20用贡献毛益来计算利润(3)•大明公司生产一种产品，p=20元/件，b=12元/件,a=20000元,目前Q=20000件。要求：①单位边际贡献;边际贡献率。•②若有公司向大明公司出价16元/件购买其产品3000件，大明公司尚有足够剩余生产能力，则是否应接受追加定货？为什么？由此对大明公司利润的影响如何？•计算大明公司的保本点业务量和保本点销售额。21盈亏临界图•基本式盈亏临界图金额业务量aVC=bQTC=a+VCS=pQQ*S*22二、功能成本管理模式23三、目标成本管理模式1．模拟市场，成本否决242．双重成本否决法25极限成本管理是将成本管理向极限冲刺，追求成本的零机制。（1）质量方面的极限成本管理“？”（2）组织方面的极限成本管理“？”（3）库存方面的极限成本管理“？”（4）决策方面的极限成本管理“？”零缺陷零管理层零库存零失误极限成本管理3．261、什么是企业信息化？我们的理解有三个层面：第一个层面是的信息化。第二个层面是的信息化。第三个层面是的信息化。数据流程决策四、通过信息化降低成本27•1）、使财务管理真正成为l准确的l有效的l严格的管理l的预算管理l的财务报表l集中的2）、创新运作模式，保证对市场的快速反应。3）、推动，提高客户满意度。4）、实现网络办公，营造新型的。企业管理的核心成本核算风险防范资金精准快速财务控制供应链服务创新企业文化2、、信息化解决的主要问题28联想内部管理-ERP产生的效益简化和规范业务流程+业务的集成和信息的共享：•首先，它使业务流程与管理控制流程的运作达到统一，联想的资金流和业务流能够实现统一管理，从客户下订单到给送货结束，整个业务的运作过程可以实现实时动态的控制，即通过ERP系统可以实时了解到业务运作过程中每一个环节的状态•此外，ERP还把原来一个个的“信息孤岛”真正地有机集成到了一起，实现了财务和业务的对接292272010203040506070801997年2001年库存周转天数节省资金21亿元降低成本1.26亿元库存周转300.19%2%0%1%1%2%2%3%1995年2001年积压损失占公司总收入节省成本3.62亿元积压损失3114280510152025301995年2001年应收帐周转天数节省资金7.82亿元降低成本0.47亿元应收帐周转320.05%0.30%0.00%0.05%0.10%0.15%0.20%0.25%0.30%0.35%1995年2001年应收帐坏帐占公司总收入降低成本0.5亿元应收帐坏帐33内部管理-ERP产生的效益产生效益的方面实施ERP前实施ERP后市场方面平均交货时间11天5-7天应收帐周转23天15天内部运作方面定单平均日处理量13件314件集团结帐天数30天6天平均打款时间11.7天10.4天定单周期75小时58小时结账天数20天1天加班人次70人7人财务报表30天2-5天五、如何控制成本351、采购成本的控制A关键性采购原则•4、看准未来3、不要“一棵树”2、防止“救火”•1、集中在“A”上36如何节省采购成本•B、厂商协同降低采购成本37如何节省采购成本•C、坚持招投标降低采购成本38如何节省采购成本•D、集中采购39第四讲如何节省采购成本E、实施即时制采购40第四讲如何节省采购成本•F、谈判41•第五讲如何节省生产成本422、如何控制生产成本3、影响生产成本有“三率”（剩余人和设备）2、以销定产，计划是关键1、设计制造成本是关键A、要认清生产成本几个观念：432、如何控制生产成本•A、要认清生产成本几个观念：•6、清除赤字产品•5、成本控制小组很重要•4、不可忽略的质量成本44•B、业务外包45第五讲如何节省生产成本•C、上下游预警463、如何控制人力成本3、鼓励专业的人做专业的事或爱好的事•2、不要得“帕金森病”1、等级制“害人”A、认清几个观念：47•A、认清几个观念：•6、节省人工成本不等于低工资，要“双赢”•5、专业分工不要过细•4、鼓励“好马吃回头草”3、如何控制人力成本48•B、功能成本在人力成本的应用3、如何控制人力成本49•C、充分授权，加大管理幅度3、如何控制人力成本50•D、消除无益的工作评价要素必要可选择不必要增值工作987等值工作654减值工作3214、用4、3、如何控制人力成本51六、如何控制费用（期间费用）52•A、比率分析法确定新的节省目标53•B、工作抽样提供三方面重要信息54•C、相关项目节省办法•1、办公用品•双面用纸使用的物品实物登记负责个人不准采购55•C、相关项目节省办法•1、办公用品报刊杂志共享等不用一次性物品•以旧换新•无纸化办公56•2、通信费•利用网络等•出差注意话费咨询通信部门通话不过三分钟禁止公话私用定标准责任到人超罚节奖57•3、水电费•空调温度，夏不低于、冬天不高于，每超过一度就要多花约养成人走灯关的习惯，杜绝长明灯。充分利用自然光照。尽量采用新式节水龙头，且开启次不跑冒滴漏。杜绝长流水；20万26℃20℃10%的电费58•3、水电费•三楼(含)以下禁用电梯注意办公室其它电器的节约用电。办公室无人时要做到不亮灯、不开空调，杜绝能耗空放现象。空调房间要随手关闭门窗。59•4、差旅费1）、增强因公出差的，能通过电话、网络或信函处理的公务，不派人出差；能派一个人解决的问题，不派两人或多人出差。2）、企业领导机关派人下基层检查指导工作，要事先协调，尽量组成，防止机关部门各自为战，对基层搞“”，不仅造成基层忙乱，也浪费差旅费。3）、制定差旅费，实行包干，超额自付。成本意识联合工作组轮番轰炸使用标准60•4、差旅费4）、出差尽量利用夜间车次，夕发朝至，节省5）、提前预定争取打折的飞机。6）、注意节约差旅费里的，要制定出差时间计划表，对时间做出最佳安排。住宿费。时间成本61•5、车辆费用1)、制定车辆管理规定，严格派车用车审批手续，严格控制。2)、选定正规汽车维修厂家，严防厂方使用廉价，利用修公车吃“黑钱”；要严格维修申报制度，所有更换维护的元件全部交还车管部门。长途用车假冒配件62•5、车辆费用3)、统计每部车的耗油量，每月盘点核算，如超标由司机承担的油费，节约的奖励的油费。4)、过路费、停车费由坐车人签字，注明时间，方可报销。5)、不准确需使用的，按标准收费。100公里一半50%公车私用6364•一、机会成本（决策成本）65案案例分析M公司生产单一产品，年生产能力为400000单位。1998年度只生产并销售100000单位，该年度既没有期初存货也没有期末存货。1998年度的损益表如下：销售收入（0.3×100000）30000减：销售成本变动成本（0.1×100000）10000固定成本（0.24×100000）24000销售毛利-4000减：销售及管理费用5000税前利润-9000销售及管理费用全部为固定费用66M公司董事会十分重视这笔亏损，专门召开会议研究如何扭亏为盈。会上，公司高级顾问刘弘愿意出任总经理扭转此困境。但是，他提出：不领取固定工资，而领取税前利润的10%作为其报酬。董事会经过研究讨论同意了他的要求，并签定了聘任合同。1999年度，刘弘上任后立即抓生产，提高劳动生产率，使公司的年产量上升到300000单位，而销售量仍然保持在1998年度的水平上。这样，在其他条件不变的情况下，M公司1999年度损益表上显示税前利润为7000万元。公司董事会在审核了1999年度损益表后，按合同规定支付700万元给刘弘。刘弘领取了700万元之后，声称M公司已经盈利，他已完成了历史使命，他喜欢接受新的挑战，辞去了总经理的职务。根据上述资料，要求：1）M公司1999年度税前利润7000万元是如何得来的？请你为该公司编制1999年度损益表。2）如果你是M公司的监事会成员，你将会发表什么意见？67案例分析参考刘弘只是通过提高生产量，降低产品分摊的固定性制造费用，进而降低单位产品成本，将部分固定性制造费用计入存货递延至了以后各期，降低了本期销售成本，从而提高了利润。批判意见说明利润计算的缺陷被利用。68项目金额销售收入（0.3*100000）30000销售产品的制造成本：期初存货成本0年生产成本（0.1*300000+24000）54000可供销售商品成本54000减：期末存货成本0.18*（300000-100000）36000销售成本18000销售毛利12000减：销售及管理费用5000税前利润7000*单位产品成本=0.1+24000/300000=0.18利润表单位：万元69二时间成本70三、低效率成本71•四、其他隐性成本73•1、延长应付帐款74•2、加速收款75•3、作业成本法76•4、加速周转77•5、量本利分析78•6、责任会计79•7、全面预算80•8、税务筹划81•9、交叉培训82•10、机构扁平83•11、绩效考核84•12、找超人85•13、合理配置人员86•14、分工不要过细87•15、大宗材料或项目招投标88•16、非大宗材料比质比价89•17、压缩供应商90•18、谈判91•19、ABC采购92•20、寻找替代材料93•21、集中采购94•22、直达配送95•23、外包96•24、降低不良品率97•25、泰罗制98•26、解放体力99•27、解放智力100•28、功能成本101•29、租赁设备102•30、提高标准件103•31、资源共享104•32、复杂事情简单化105•33、时刻关注机会成本106•34、时刻关注管理成本107•35、时刻关注时间成本108•36、创新