对分包商进度、质量和HSE的管理措施

对分包商进度、质量和HSE的管理措施5.3.1对分包商进度管理在本工程将采用立体式施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。1进度计划分级管理在项目实施过程中，通过分级进度计划的编制，使计划得到细化，总包单位与分包单位之间、分包单位与分包单位之间的进度关联更清晰、明确，根据进度管理的层次和重要性对项目施工进度进行分级管理。同时借组实物量等相关工程信息的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。进度计划级别进度计划内容一级总体控制计划确定本工程总工期、阶段控制节点工期、各专业分包工程的阶段目标等，是业主、监理及总承包、分包单位高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施进度计划，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制，以及专业分包单位进行进度自控。总承包将组织本工程各专业及分包单位编制二级进度计划。三级进度控制计划各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前1～2周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。2指导审核分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。3运用现代化管理手段进行监测总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。4做好调度工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。序号调度制度调度做法1定期巡查制度每月组织各分包商定期到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。2每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。3专题会议制度对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。5施工进度的检查根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度中，与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。6进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。7实施奖惩制度每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商保留对分包商的工期索赔权。8施工进度报告定期由总承包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应于计划的实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。9其他总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向建设单位交付最终产品，为此总承包必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，务使各分包商的工期满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，本公司总承包管理将特别注意以下几点：（1）在安排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见，使总计划合理、先进、可行。（2）在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。（3）总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力。（4）当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到建设单位的同意。5.3.2对分包商质量管理1总承包模式下的质量管理我院建立了完整的管理体系和决策机构，对项目质量进行全方位的监督、调节，完善的服务和有效控制，使项目质量管理步入了正规、高层次的良性发展阶段。现场设质量负责人，代表总公司对本工程的质量进行全过程监控。质量负责人有权对一切影响工程质量的行为给予制止，必要时勒令停工，确保本工程质量符合招标文件的相关要求。2本工程质量管理保证体系（1）机构设置建立由项目经理领导，由技术负责人和质量员策划、组织实施，由项目质量部中间控制，各专业施工部门、总承包工程部和专业工程师检查监督的管理系统，形成项目经理部，各专业承包商、指定分包商和施工作业班组的质量管理网络。（2）组织保证措施建立由公司总部服务与控制，项目经理领导、技术负责人和质量总监组织实施的质量保证体系，由项目质量部中间控制，各专业施工部门、总承包工程部和专业责任师进行现场检查和监督，从而形成项目经理部管理层、专业管理层到作业班组三个层次的现场质量管理职能体系，从而从组织上保证质量目标的实现。（3）公司总部项目的服务控制1）为了保证本工程质量有一个良好的开端，保障质量保证体系严格运作，在项目开工之初，公司总部对项目进行交底和指导；包括质量计划的编写指导和如何运行实施、质量资料、台帐的建立及要求等。2）根据本工程质量目标和工程的重要性，公司总部派质量管理人员每月对项目进行一次工程质量检查，检查内容包括质量体系运行情况、工程实体质量、资料台帐情况等，在施工现场对检查情况进行讲评，对检查中出现的问题下发整改通知并跟踪整改，形成质量通报。依据检查情况进行季度、阶段考核及半年一次的项目综合管理竞赛评比。3质量管理程序（1）质量保证程序（2）质量控制流程施工项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程；也是一个由对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统工程。4对各专业分包商质量管理措施为更好对各专业分包（含指定分包商）实施管理和提供配合服务，总承包商根据本工程实际情况，针对各专业工程特点拟定了管理与服务承诺，特别是针对工程质量目标，必须充分发挥和调动各专业承包商（包括指定分包商）的积极性，在质量目标上与总承包保持一致，并在总承包单位的领导下，完成本工程的质量目标，实现对业主的承诺。（1）对分承包商的质量管理一般规定1）对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2）对分包商采购的材料、设备等进行监督，包括对其品牌、产地、规格、技术参数应与设计或合同中规定要求相符。3）配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行监督检查，凡达不到质量标准的提请建设单位、监理单位促其改正。4）分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付建设单位使用为止。5）各家分包商应设专职质检员，人员配置需根据各自承包范围来确定。各家单位在进场前将质量保证体系图交于总承包方工程质量管理部。6）质量教育序号内容责任单位（人）受训单位时间1质量意识，质量目标教育总施工项目各部门，分包队伍开工前2优质工程质量控制要点，评比办法公司工程处项目各部门，分包队伍开工前3施工验收规范，质量标准培训质量员项目各部门，分包队伍，一线工作人员根据工程进度分阶段培训教育4月、周质量专题会，总结上周工作，安排下周质量工作，制订质量验收计划总施工质量员项目各部门，分包队伍，一线工作人员每周五5质量、技术、创优计划教育技术负责人项目各部门，分包队伍，全体管理人员开工前6分包队伍质量体系建立、培训、指导技术负责人分包队伍，全体管理人员开工前8）质量资料总承包方设专职资料管理部并配备专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。总承包方资料管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作，并定期检查各分包商技术资料完成情况。（2）施工过程中的质量控制过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作，项目责任工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求，组织和监督施工，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施。须编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工。1）执行检验报验程序，严格按此执行，确保每项工序都经过自检、报验等环节。检验报验实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报总承包管理部和工程质量管理部验收，由总承包验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算时不予以考虑。2）工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总承包责任师签发分项认可书，总承包质检员签认。3）针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，总承包方将以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总承包方指示如期整改。5.3.3对分包商的HSE管理本总承包项目将根据ISO14001（环境管理体系)和OHSAS18001(职业健康安全管理体系)建立总承包模式下的安全与文明施工管理体系。在整个项目的实施过程中，我们将始终体现“安全第一，预防为主，加强环保，文明施工，持续发展，遵章守法，全员参与”的管理思路，运用PDCA管理方法，加强安全文明施工管理，实现自主化安全管理和本质安全，充分有效地识别、评价施工现场所有施工过程和场所存在的危险源和不利环境因素，采取适当的技术和管理措施，控制和减小项目部施工现场的安全风险和不利环境因素，并持续改进安全业绩，为工程施工创造良好的条件，杜绝安全事故的发生。1对指定分包商施工安全、消防方面的管理（1）项目经理部将加强对分包单位的安全教育，督促各分包单位教育增强员工的自我保护意识和对产品的保护意识，并认真加强对分包单位的安全监督。各分包商应认真学习政府及有关管理部门的安全、消防、法