麦肯锡－降低成本的一些分析方法(1)

机密2001年10月17日降低成本的一些分析方法1内容•通过基准衡量降低成本的潜力•根据经验深入分析降本潜力•通过全方位举措改善潜力2内容•通过基准衡量降低成本的潜力•根据经验深入分析降本潜力•通过全方位举措改善潜力3公司1公司2公司3公司4公司4贡献最高的息税折旧前利润,...人员成本公司1公司2公司3公司4业务2成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4易耗品成本能源成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4管理及营销成本维修成本公司1公司2公司3公司4成本公司1公司2公司3公司4收入公司1公司2公司3公司4息税折旧前利润公司1公司2公司3公司4基本成本4公司1公司2公司3公司4…,因为它的业务1、业务2和业务3均提供了比其他公司高的利润*本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润**公司1的其他业务包括停车场；公司2的其他业务包括停车场；公司3的其他业务包括停车场,其成本和息税前利润未做详细统计，可忽略不济；公司4的其他业务包括歌舞厅和康乐中心业务1利润公司1公司2公司3公司4业务3利润公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4业务2利润其它**业务利润公司1公司2公司3公司4业务4利润公司1公司2公司3总利润公司45公司1公司2公司3公司4以平方米计算，公司2较公司1有较高的利润；在中国，公司4较公司3有较高的利润*本页中所有利润均指息税及折旧前利润业务1每单位利润公司1公司2公司3公司4业务3每单位利润公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4业务2每单位利润其它业务每单位利润公司1公司2公司3公司4业务4每单位利润公司1公司2公司3每单位总利润*公司46公司1公司2公司3公司4公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的公司为高业务1每单位成本公司1公司2公司3公司4业务3每单位成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4业务2每单位成本其它业务每单位成本公司1公司2公司3公司4业务4每单位成本公司1公司2公司3每单位总成本公司4*本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润754574035464255470110000052105以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他公司收入百分比62674539373344322800071100600.11.2100%=公司1公司2公司3公司4其他业务4业务3业务2业务1成本100%=公司1公司2公司3公司4其他业务4业务3业务2业务18以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司3所在城市A的高，但城市A的管理费用则较公司4所在城市B高公司1公司2公司3公司4息税折旧前利润公司1公司2公司3公司4每单位收入125983937公司1公司2公司3公司4每单位人员成本公司1公司2公司3公司4每单位易耗品成本公司1公司2公司3公司4每单位能源成本公司1公司2公司3公司4每单位管理及营销成本公司1公司2公司3公司4每单位维修成本公司1公司2公司3公司4每单位其他成本公司1公司2公司3公司4每单位成本公司1公司2公司3公司4出售率公司1公司2公司3公司4可出售单位总数公司1公司2公司3公司4每单位息税折旧前利润公司1公司2公司3公司4售出单位总数+-XX85.9%9以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的多合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4**公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4**公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资人数，月薪总计*部门1部门2部门3部门4部门5其他部门人员105.23.4公司1的两个产品皆亏损原材料成本能源成本成本收入产品1产品2息税折旧前利润–其它直接成本分摊固定成本产品1产品2产品1产品2人员成本产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2外包收入11除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还低原材料成本能源成本成本收入产品1息税折旧前利润–其它直接成本分摊固定成本产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4人员成本产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1外包收入产品2产品3产品412城市A产品1利润低于将其外包后可得的利润*其他直接成本包括易耗品等**分权摊固定成本包括维修、营销等费用人员成本原材料成本能源成本成本收入产品1息税折旧前利润其它直接成本*分摊固定成本**产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5÷产品1外包后产品2产品3产品4产品513各举措对利润的影响和实施难易程度的比较实施难易程度易难小对利润影响各公司应该进一步细化各自的举措定位，以此来确定具体举措的实施方法和指导思想举措5举措3举措4举措6举措1举措2位于该象限的举措对利润影响较大，具实施较简单。各公司应借助自身和外界力量，确保目标的完成，甚至超额完成计划位于这一象限的举措，实施较困难，但利润影响很大。各公司应集中力量全力以赴，克服困难，力争达到预期目标位于此象限的举措对利润影响相对较小，但也较易实施，各公司应明确专人负责，给予适当资源和关注，确保计划顺利完成位于此象限的举措实施困难，对利润影响也较小，各公司可根据实际情况做适当调整，尽量争取完成目标大14内容•通过基准衡量降低成本的潜力•根据经验深入分析降本潜力•通过全方位举措改善潜力15生产部门节能降耗的主要举措部门初步测算主要措施酿造车间•减少酒损率，节约清酒成本•减少吨酒消耗量，节约原材料成本•减少吨酒硅藻土消耗量，节约原材料成本•降低吨酒耗电量，节约能耗成本•降低吨油耗水量，节约用水成本包装车间•减少酒损率，节约清酒成本•减少商标损失率，节约包装材料成本•减少瓶盖损失率，节约包装材料成本•减少纸箱损失率，节约包装材料成本•减少易拉罐损失率，节约包装材料成本•降低吨酒耗水量，节约用水成本•降低吨酒耗电量，节约能耗成本动力车间•降低耗水量，节约用水成本•降低吨蒸汽油耗指标，节约能耗成本•降低耗电量，节约能耗成本效益估算•240万元•310万元•150万元•初步测算*，通过生产部门节能降耗共可节约成本700万元•实际计划节约750万元*一月十七日阶段汇报16生产部门国产化替代的主要举措部门主要举措效益估算酿造车间•通过使用国内合资企业生产的硅藻土替代纯进口产品，降低硅藻土的成本•40万元包装车间•使用国产胶水替代进口胶水•使用国产润滑剂替代进口润滑剂•使用国产热熔胶替代进口热熔胶•120万元•初步测算，通过生产部门对部分原辅材料进行国产化替代，共节约成本160万元•实际计划节约420万元初步17•初步测算，生产部门通过降低设备维修费用，共可节约成本270万元•实际计划节约260万元生产部门降低设备维修费用的主要举措部门主要举措效益估算生产设备部•通过对配件购买和使用加强管理，减少配件的购买价格，存储时间和消耗数量，从而节约配件费用•将部分外聘人员维修的工程转为内部维修工程，降低工程费用•与其他车间积极配合，及时检修，将事故隐患消灭在萌芽，从而节约大修费用•优化年检修和大修工作，提高工作效率，节约部分开支•170万元•100万元初步酿造车间•加强日常操作的规范性，减少设备故障频率，节约日常维护费用•与生产设备部协作，优化设备日常维护程序，节约维护费用包装车间动力车间18生产部门成本控制活动进度初步测算生产成本控制效益目标产生生产成本控制方案引入关键业绩指标和业绩合同管理体系设计、讨论和确定业绩合同中的关键业绩指标和定义协商、修改和确定关键业绩指标的数值和权重主要活动：•至上而下的方法：根据财务部门数据估算生产部门成本控制效益远景•与生产部门负责人沟通，启动生产成本控制方案制定工作•甄别生产成本控制的主要领域•至下而上的方法由生产部门讨论并提交生产成本控制方案及初步目标•汇总上述方案的总体效益•由上而下提出对方案的反馈意见•重复上述步骤•与公司主要领导人沟通，确定引入业绩合同管理体系•召开主要部门负责人研讨会，介绍业绩指标和业绩合同管理体系•启动业绩指标设定程序•召开研讨会，确定各部门的关键业绩指标•与企管部、技术部定义各项指标内容•根据下面上报的目标初步下达合同指标和各项权重•管理层与各生产部门负责就合同指标和权重进行协商和确认•各部门根据确认的2001年指标分解其2001年季度监测指标和主要措施方案•确定业绩合同的全部内容，包括评分方法和主要奖惩方案•制做待签业绩合同等相关文件•文件签署签定业绩合同19使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门举例20使用业绩合同将成本控制指标落实到具体部门(续)举例21通过减员提高效益，改变企业文化销售人员非销售人员9047535212074321751,0809609532000平均人数目前编制2001编制目标减151人-17%减232人-31%销售共增员257人•非销售减员383人，降幅-42%，直接增加效益1,260万元•推动业绩至上的企业文化•资源向销售倾斜22深度挖潜可能的方向努力方向举措说明主要困难生产工艺•改变粮耗中大米与麦芽的比例•采用高浓稀释方法•产品配方的调整生产效率•生产人员的多技能化•设备改造、减少能耗，如锅炉用低成本的重油做燃料•矮酒的利用国产化替代•原辅材料部分进行国产化替代产品结构•从生产角度来看，调整各品种比例和生产安排，从而实现利润最大化•生产工艺的改变很可能改变产品的风格与口味，从而影响现有消费群体•需要公司进行一定的投入来培训人员和改造机器•可能面临一定的外部压力，如环保部门等•现有进口设备的优越性能使得国产原辅料难以适用•生产角度的优化可能不适合市场要求；需综合考虑估计潜力有1500万。实施中需要有充分的人力、资源投入及企业管理层的决心和管理力度23内容•通过基准衡量降低成本的潜力•根据经验深入分析降本潜力•通过全方位举措改善潜力24项目总结•某企业已照计划开始对生产损耗、采购、人员成本及销售费用等可控成本进行压缩，可望全年增加净效益约3,000万元；如今年销量达到目标并保持去年价位，销售方面可再增加净效益约2,000万元；据此今年净利润可望在去年约5,000万的基础上增加到1亿元；公司已开始实施关键业绩指标系统，企业文化也已开始有不可逆转的变化•该企业销售目标及计划已明确；针对各地一批商层次的渠道重组工作已基本完成；城市X及城市Y深度渠道试点已为各种性质的市场提供了销售增长的样板；销售及市场的主要骨干已到位；下一步的重点在于深化渠道试点的推广，做到在销售旺季之前实现对主体市场终端的管控•经过市场调查和分析，麦肯锡建议该企业集中建立六种核心产品，包括重新定位的三种现有产品（产品1、产品2、产品3）及推出三种新产品（产品4、产品5、产品6）；对其他非核心产品该企业应充分考虑消费者过渡问题，逐类有计划地调整；该企业下一步迫切需要建立一个有效的品牌及产品线管理系统25某企业经营业绩改善计划净利润%降低成本*示意改善渠道/增加销售2001年净增利润生产深度挖潜进一步改善渠道/增加销售引入新产品2001/02年净增利润总计*包含生产、采购、人员、销售费用的控制，但不计财务费用优化24%15%39%11%34%16%100%