危机创新领导

1危机创新领导2目录第一章企业面临抉择第二章用创新塑造企业第三章领导与管理3第一章企业面临抉择★企业生命周期★国企改革之路★企业危机发展形式★企业危机发展根源4企业生命周期在美国寿命≤5年企业占62%寿命≤50年企业占2%(其中:中小企业平均寿命≤7年;大型企业平均寿命≤40年)在中国企业寿命更短企业主管应明白——危机感“机不可失，失则难兴”“险必安度，不过则亡”企业主管心态要：坐在火山口经营不要：自我感觉一切良好5国企改革之路外部经济发展速度减慢经济结构调整市场化程度不高银行监控力度加大其他性质企业冲击加入WTO挑战内部发展失向战略不当缺乏创新能力激励和约束机制匮乏组织结构不合理内部资源配置不当国有企业陷入困境84年：扭亏为盈88年：破“三铁”，价格改革92年：转换经营机制96年：战略重组，学邯钢85年：厂长负责制89年：治理整顿93年：国营改国有97年：再就业工程86年：横向经济联合90年：稳定压倒一切94年：现代企业制度98年：三年解困87年：承包经营责任制91年：清理三角债95年：优化资本结构99年：债转股61984-2002全球电子150强经营变化情况下降33%新进入42%不变3%上升22%企业折戟沉沙，光彩尽失的六大原因战略危机管理滞后贪大求全盲目跟从一味造名创新乏术7企业危机发展形式之一个别现象直接行为机制障碍人才匮乏技术创新不足应收帐款增多一个问题一批问题“波浪式”问题•组织缺陷•管理混乱8企业危机发展形式之二战略危机（竞争地位恶化）经营业绩危机（达不到收入与利润目标）•资金流动危机（丧失偿债能力）9企业产生危机根源之一战略问题业务组合失衡技术滞后竞争地位的改变主要产品的生命周期进入衰退期企业发展失向企业文化问题核心竞争力不足凝聚力差抗风险能力差员工工作积极性不高员工对企业缺乏认同感运营问题•运营思路紊乱•运营方式单一•运营效果不佳•经济效益低下•未建立品牌效应结构问题•企业制度缺乏创新•企业管理手段混乱•高中层职责不明•多头管理•结构调整缺乏动力企业危机战略制定愿景模式战略实施战略修订战略评估债务现金运营组成投入产出传说责任觉悟形式人员流动结构机制流程体制信息不畅10企业产生危机根源之二企业病症群神经系统疾病发育不良贫血病骨质疏松营养不良坏血病肠道病外表疾病心理疾病脑部疾病管理病组织制度病资金病生产技术病人才病财务病质量病企业形象病企业文化病决策失误病11第二章用创新塑造企业企业竞争★竞争优势、特点★观念、思路的变化★管理模式举例成功来自于创新★企业创新五大要素及其特点★成长与创新12竞争优势的变化规模优势规模优势选择优势规模经济经验曲线低成本能力为本的优势卓越流程的曲线了解客户需求的能力快速反应的能力时间为本的竞争（TBC）确保一致性的能力创新和灵活的服务游戏规则的变化过去现在13第一~第五代企业发展对照第一代产品作为资本第二代工程作为资本第三代企业作为资本第四代顾客作为资本第五代知识作为资本核心战略职能孤立与商业联系技术/商业一体化顾客研究开发一体化协作创新系统变化因素不可预测的运气相互依存系统管理加速的非连续的全局性变化万花筒式的动态变化职能职能至上成本分摊平衡风险/收益生产率悖论智力/影响结构等级式，职能驱动距阵式分布式合作多方位的实践社团共生网络组织人我们/他们之间的竞争行动前合作结构化协作关注价值和能力自我管理的知识型工作者过程极少交流由项目到项目的基础目标化研究与开发/资产组合反馈回路和信息留成跨边界学习和交流技术初始的数据为基础信息为基础智能技术作为竞争性武器智能知识处理者1421世纪中国市场竞争特点走向核心能力的竞争告别暴力时代，走向微利时代进入合作双赢时代，企业联合兼并成为潮流企业把竞争优势集中在市场细分上竞争的焦点集中在“三本”上：人本、成本、资本资本经营成为企业扩张或转换经营方向的重要手段与农村、农业、农民等“三农”有关的产品和服务将拥有更多的市场潜力网络经济和数字化管理将逐渐主导市场竞争的走向15企业观点的革命面对过去，向后看习惯于常规决策只愿和同一传统习惯的人一起工作相信、迷恋自己的经验方法整天忙于管理、改善选择自己喜欢的游戏则自上而下的、控制命令型的机制结构打压竞争对手，但缺乏对竞争对手的分析不自主的跟风经营面向未来、向前看敢于面对挑战性问题善于与具有新思想、新文化的人交流、沟通善于吸收别人的经验意见始终忙于规划未来改变游戏规则、创造竞争优势自主型的事业部门策略联盟，联合协作的竞争客户关系的管理、供应链集成是最重要的以不变应万变，不熟不做传统观点现代观点16企业管理思路变革传统方法现代方法着重于现在着重于未来着重于生产着重于营销、信息管理不分层次讲究层次、扩大横向组织个别思考系统思考非理性化理性化低层次计划高层次和整体计划组织雷同组织适应战略发展制度一般化制度强调市场资源分配静态化资源分配动态化分散多元化专业化为主产品、资产经营资本经营人事管理人力资源开发、人力资本经营短期赢利短长期赢利17国内企业管理模式例析企业管理模式主要内容海尔：OEC日事日清、日清日高华为：基本法把文化理念体系、企业战略、制度等形成公司管理宪法小天鹅：全员营销企业造物，市场造人，将精兵强将推动市场（2：8定律）美菱：三维目标动态管理事事有人做，人人有事做；照作做的写，照作写的作；工作日日清，目标步步高。荣事达：零缺陷管理供应、生产、销售、服务、质量、浪费、库存、安全等实现零缺陷管理，渗透到企业全过程邯钢：邯钢模式模拟市场核算、成本否决福日：末日管理用危机、企业及产品末日理念建立的经营管理方式金种子：动态管理人员最精干，植物可变换，分配看贡献，凡事顶真干，果断不武断，客户说了算。18企业创新五大要素企业创新源泉保证手段目的观点创新市场创新管理创新技术创新组织创新宗旨、精神、目标、价值观文化等创新产权、社会、组织结构等创新客户、员工、股东等满意创新管理创新技术创新19管理创新与管理科学基础性管理（经济基础）战略管理企业文化信息管理人事管理财务管理市场管理研究开发生产管理制度性管理（上层建筑）产权的清晰程度资本的组织形式内部治理结构激励和约束机制加强管理管理创新科学管理20经营观点思路创新传统经营观点经营创新观点产品经营资本经营分而治之分灶吃饭被动分流主动分流守主业卖主业项目投资战略投资企业家资本家、智慧家次序优先效率优先单项激励激励创新传统企业文化效率至上的企业文化整体转让撤整为零股权股权股权分散间接融资直接融资增量改革管理创新制约+控制激励+学习21组织形式及技术创新工作型组织（行政管理、指令导向）学习型组织（个人及组织学习）教导型组织（工作的教练、培训的导师，培养制造干部的能力）•引进消化•吸收模仿•合资引智22经营模式创新强调降低经营成本方式压缩规模引进技术缩短生产周期采用供应链管理效果效果不明显利润率增长缓慢企业实力减弱注重增加经营收入方式培育更稳固的客户关系挖掘客户的最大价值强调客户满意度降低经营成本效果较高的利润率股东与客户的利益共同体有利于企业的长远发展供应方策略需求方策略23新旧企业模式比较旧模式新模式企业作用★人才物的组织者★商品和服务的生产者★以知识为基础的资产的创造和组织者★改革、学习和持续的生产改进者竞争优势★拥有或掌握特殊的有形、无形资产和原材料、市场★拥有核心、管理、学习能力组织形式★等级制度★计划、分工等职能管理★愿景、战略和分权等高级管理★更多的战略附属机构★企业内部知识共享和学习内外关系★与供应者、顾客关系疏远，政府和竞争者被认为是对手★员工和管理者不合作、生产、职能各部门之间相互疏远★发展联合和网络关系，增加信任度，遵守协定★强调企业内部一体化，员工与管理者之间、部门之间更加合作企业空间★偏向于国内，加之疏远的贸易和独一无二的外国投资★同时从地区和全球各地获利★从事全球一体化生产和贸易国外直接投资★利用现有竞争优势和进入外国市场★通过获得战略资产和战略联合方式，开拓并扩大现有竞争优势24中层企业结构性对比传统“橄榄状”企业经营结构现代“哑铃状”企业经营结构R/D市场生产后系统：R/D、生产员工培训前系统：市场、客户资本运作25企业的生命周期发展速度020406080100120初始器发展期成长期成熟期衰退期再创业轨迹26企业不同成长期的特点初始期：▲创新发展期：▲指导成长期：▲授权成熟期：▲协调衰退期：▲合作组织结构非正式形式职能集中，等级分明，自上而下权力下放自上而下参谋职能制，建立战略职能单位，按产品分类合并下属距阵式、网络式的结构管理体制立即对顾客反馈作出反应标准化管理，成本中心制，重视预算，工资为主要报酬方式利润中心制，奖金作为报酬重要手段，例外管理正式的计划程序，投资中心制，严格的支出控制精炼的集成化的信息系统风格个人创造性及所有权强有力的非个人领导充分授权和高度自主监督团队及人事技巧，革新培训优势工作有乐趣，市场反应快高效率管理人员积极性高总公司和单位资源有效分配较强的自主性，灵活危机点领导危机自治危机控制危机官僚主义﹖弱点创立者不善于管理和工作，老板负担过重不适应多样化经营，琐碎等级制不利于个人发展随着自由化增大，高层管理失去控制，易产生狭隘观念直线与职能部门、总部与现场之间脱节滋生满足情绪27中国企业的二次创业战略定位：☆立业生存，原始积累企业特点：☆产品、技术较为单一；☆依靠自有资金或自筹资金滚动积累☆生产、技术人员为主，技术合作关系；企业优势多为技术优势组织结构：☆传统型企业创新：☆一次创新☆能人创新☆技术创新战略定位：☆竞争发展，变革创新企业特点：☆产品具有较高的技术集成度和知识产权优势；☆融资渠道拓宽，融资方式灵活；☆管理、生产、技术和市场人员机构趋于合理，实现专业化；☆企业优势逐渐表现为技术、管理、市场等多方面的综合优势组织结构：☆学习型企业创新：☆持续创新☆团队创新一次创业二次创业28第三章领导与管理领导者与管理者领导者的领导力企业变革者29领导者战略眼光+埋头苦干+利用机会30领导者与管理者任务的比较描绘出公司愿景揭示全员深信的共同价值观、经营理念将机会事业化带动创新及风险评估领导全员逐步实现企业的愿景辅佐业务，回答上司的咨询及提出自己的意见管理业务实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导要求完成的工作领导者管理者DORIGHTTHINGDOTHINGRIGHT关心客户满意关心流程及执行31管理循环及管理改进计划组织协调指导控制激励指挥PLANDOCHECKACTION管理五大基本职能管理改进循环四个步骤32领导者的能力要素专业技能三项最基本的管理技巧做好工作需要的知识、经验，如设计能力、系统分析能力等。对人技巧能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力综合判断能力，能从企业的整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策六大常失败的原因◆缺乏对坏消息的处理能力；◆缺乏处理人事的能力；◆疲劳综合症；◆决策的局限性；◆缺乏财务知识；◆错失良机。33领导力与管理的差异项目领导力(leadership)管理(managemeat)中心对象人管理系统可预测性低中等，可按概略判断。控制机制情绪、承诺合法、会计审计主要要素愿景、价值、企业文化、行为预算、规章、规划、管制主要用语感觉、激动、荣耀效率、目标、系统结构举例计划让下属参与，并乐于承担责任指示下属达成工作的结果组织鼓励自己承担工作责任者欣赏能依指示完成工作的员工指导让员工提出好的方法，提高效率向员工说明好的方法，提高效率控制鼓励组成工作团队，共同解决问题依员工个人的工作管理员工激励开发员工潜能，以胜任更多责任只要员工做好份内工作，提高效率34领导力类型先见力问题解决力解决群体冲突和建立工作团队的能力积极回应变革的能力影响力是“知”与“行”之间的桥梁能把计划与目标变为现实35先见力及问题解决模式先见力=预见+理