人力资源管理重点

人力资源管理重点一、导论1、人力资源的定义人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。人力资源成为企业的核心能力要素的四个基本特征：（1）人力资源的价值有效性①核心人力资源是企业价值创造的主导要素②人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场（企业的经营价值链）③人力资源价值性的其他表现（企业的战略与组织变革，商机开拓）（2）稀缺性和独特性（3）难以模仿性（4）组织化特征2、人力资源在企业中的角色:3、人力资源的参与者和职能在企业中，参与人力资源M的主要责任主体包括：公司的高层管理者，直线管理人员，人力资源部以及公司的每一位员工。国内企业人力资源部门应该履行的主要职责包括：人力资源规划，组织结构设计和岗位设置，人员调配，人员招募，培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，企业文化建设，人力资源数据库建设与管理。涉及四大模块：人员录用与配置、绩效与薪酬管理、员工关系和沟通，培训与开发。二、人员招募与配置1、职位分析（职务分析或工作分析）：职位分析是人力资源的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书(职位描述和任职资格)及职位分析报告。角色行为结果企业战略决策的参与者，提供基于战略的HR规划以及系统解决方案将HR纳入企业的战略与经营管理活动当中，使HR与企业战略相结合战略伙伴人力资源管理的四种角色变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、业务流程再造等）过程中的HRM实践提供员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种HR问题，推动组织变革进程专家运用专业知识和技能研究开发企业HR产品与服务，为企业HR问题的解决提供咨询提高组织HR开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提供员工满意度，增强员工忠诚度相关概念包括：工作要素，任务，职责细分，职责，权限，任职资格，业绩标准，职位，职务，职级，职位簇。职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。---米尔科维奇职位评价的因素：（1）通用要素—公司战略与战略决定的所有职位都适用的（2）共用要素—一类职位共用的评价要素，体现类别的差异（3）专业要素—一部分职位使用的评价要素，比如人员管理2、人才招募人才招募是为企业的职务空缺找到一批有资格的申请人。企业日益重视分析研究到底应该招募“职工”，还是利用其他的雇用方式。灵活雇用制指利用企业外部的各种人员或机构，如利用个体承包商、临时工和雇员租赁等方式。下面概要介绍各种灵活雇用方式，并对每一方式提出一些重要的思考。(1)个体承包商有些企业雇用个体承包商来从事某些以合同为基础的特别劳务。不过，这些个体承包商必须是独立的。(2)临时工那些想用临时工的企业，既可以雇用自己的临时工，也可以使用专门提供临时工的机构所提供的临时工。这类机构按照日工资或月工资的方式收费。(3)雇员租赁雇员租赁是近年来广为人知的概念。雇员租赁的过程非常简单：企业与雇员租赁公司签订一个合同，然后，企业的雇员就由变为租赁公司的雇员，租赁公司再将这些雇员回租给这企业。通过支付一笔小额费用，小企业主或独立经营者就将其员工移交给了租赁公司，此后租赁公司将负责发放工资、支付税收、制定和实施人力资源政策以及保持所有必须的记录。所有这些服务均需要一定的费用。租赁公司的服务收费大约在月工资的4％~6％之间。3、招募工作考核对招募工作的成功与否进行考核是十分重要的，因为只有通过这种考核，才能发现有关工作在时间上和花费上是否符合尽可能节约的原则。招募工作考核的主要角度包括：•申请人的数量。•平等就业机会目标的实现情况。•申请人的质量。•平均雇用一个人的成本。•用于填补空缺所需的时间。在对招募工作的成效进行成本—效益分析时，应将直接成本（广告费、负责招募的员工的工资、差旅费、中介机构费、电话费等）和间接成本（经理人员的工作参与、公关和企业形象等）都计算在内。对效益得失的权衡应包括：•从与申请人接触到正式雇佣之间的时间长度。•申请人的数量。•接受职务的人数与被同意雇用人数的比例。•符合资格的申请人占全部申请人的比例。总之，由于需被填补的职位在性质上和所需填补时间上不尽相同，每个招募渠道的有效性也因此有所差别。但是，除非进行核算，否则，其效果究竟如何就无从知晓。4、内部招募VS外部招募内部招募来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。对某项职位来说，如果没有合适的内部人选，就需要利用各种可资利用的外部来源。这些来源包括学校、学院和大学、就业服务机构、提供临时性帮助的企业、工会、媒介信息以及交换性或商业性的信息渠道。5、面试选拔面试用来判断与工作有关的知识、技能和能力并确认来自其他来源的信息资料。虽然面试并不一定是今后绩效的一个绝对有效的指示器，但它却具有很高程度的“表面有效性”，也就是说，对雇用方来说，它至少看起来是有效的。实际上在未经面试的情况下几乎没有任何企业可能雇用某个人。面试是否能成为一种有效的选拔工具，取决于面试所得结论是否与被雇人员今后的绩效相一致。显然，面试的精确性将影响面试这一手段的有效性。应牢记的最重要的一点是，面试的有效性将取决于面试的方式和负责面试者的能力。(1)规范化的面试规范化的面试指采用一组标准化的问题来询问所有的申请人。对每个申请人提问同样的基本问题，使得更容易对申请人进行比较。这一方式容许负责面试的人事先准备与职务有关的各种问题，并在面试后可形成一份标准化的关于被面视者的评价表。(2)已往工作方式说明面试在已往工作说明面试中，申请人被要求通过具体的实例来说明，他们在过去是如何处理某一特定工作程序或解决某一具体问题的。如同其他规范化的面试一样，工作方式说明面试比之其他非规范化的面试更具有效性。(3)背景考察背景考察既可在深入面试之前也可在其后进行。背景资料可以获自不同的来源。下面所列的背景资料可能比其他一些资料更有参考价值和更与事有关，究竟哪些更有用，取决于企业将向申请人提供什么样的职务：•来自校方的推荐材料。•有关原来工作情况的介绍材料。•关于申请人财务状况的证明信。•关于申请人所受法律强制方面的记录。•来自推荐人的推荐材料。内部招募外部招募优点：优点：组织对候选人的能力有清晰的认识更大的候选人蓄水池候选人了解工作要求和组织会把新的技能和想法带入组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气比培训内部员工成本低组织仅仅需要在基本水平上雇佣降低徇私的可能性更低的成本激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：缺点：会导致“近亲繁殖”状态增加与招募和甄选相关的难度和风险会导致为了提升的“政治性行为”需要更长的培训和适应阶段需要有效的培训和评估系统内部的员工可能感到自己被忽视可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾新的候选人可能并不适合企业文化增加搜寻成本等内外部招募优劣势比较三、培训与开发1、培训与开发：培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。2、培训方法（1）迎新介绍：一种特殊的培训迎新介绍是有计划地向新员工介绍他们的工作、同事和企业的各种情况。不过，不应将迎新介绍搞成一个机械的单方向的运作程序。另外，由于全体新员工各不相同，因此，迎新介绍还必须对新员工的顾虑、不确定感和各种需要予以敏锐的关注。（2）培训的实质培训的实质是为了保证企业实现各项既定的目标。确定企业的培训需要是确立培训目标的诊断阶段。如同必须先对一个病人进行医疗检查，然后医生才能开具药方一样，企业和员工也必须首先被进行一番考察，然后才能制定工作计划来使这个“病人”日益好转。管理人员可以通过三种分析方式来确认培训的需要：•企业分析。•任务分析。•人员分析。（3）在职训练企业最普遍的培训方式是在职培训。在职培训工作通常由管理者或其他员工或两者共同来负责。对员工进行培训的经理或负责人必须既能向职工讲解又能向员工示范怎样来从事某项工作。工作指导训练是一种指导性的在职培训模式。这一培训模式形成于第二次世界大战期间，它主要用于培训那些几乎没有任何工作经验的人，以使其在生产军事设备的工业部门从事各种工作。事实上，由于这种培训模式在步骤上采取的是合乎逻辑的循序渐进方式，因此它是指导培训者进行培训的极佳方法。（4）培训媒介提供信息的培训人员可以采用多种辅助手段种。有些辅助手段可以被用于多种场合，并可与其他培训方法合起来使用。计算机辅助指导和视听教具是最常用的辅助手段。另一个辅助手段是远距离教学，这种手段使用双向反馈电视或计算机技术。►计算机辅助指导计算机辅助指导使得受训人可以通过人机对话来学习。计算机辅助指导技术的应用受到两种需要的驱动。一是提高培训效率的需要，二是尽快将所学到的东西用于改进工作的需要。►视听辅助设备其他技术辅助手段大多是视听性的，包括录音带和录像带、电影、闭路电视和双向反馈的电视远途通信。►远距离培训和学习（5）培训考评培训考评指将岗位培训结果与经理、培训人员和受培训者的预期目标进行比较。在很多情况下，在培训结束后，企业并未想到对培训效果进行考核。但是，由于培训既耗时间又需费用，因此企业有必要将将培训考核纳入培训计划。3、绩效管理员工绩效管理体系，就是旨在对员工的绩效进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。绩效管理还包括提高员工各种工作能力的开发规划。（1）员工绩效观察与衡量标准员工绩效最终不是由管理者而是由员工自己控制的。经理的任务是帮助员工，确保使员工明白怎样从事他们的工作、什么是良好的绩效、他们现在做得怎么样、是否需要及怎样改进等。要想确定员工应如何从事工作以及其绩效是否是可接受的，就需要确定主要工作要素和制定绩效标准。（2）主要工作要素和绩效标准职务分析已确定了各项职务最重要的职责和任务。在职务分析的基础上，还必须确定主要工作要素。所谓主要工作要素，就是指那些用作衡量绩效的工作构成成分。（3）员工绩效考核绩效考核是根据所定工作定标准来考核员工工作做得怎样，并将考核结果转达给有关员工的过程。绩效考核也被称为员工评分、员工考核、工作考评、表现评价和成果考核等。绩效考核可以采取两种方式，一种是非正式的考核，另一种是系统性的考核。非正式考核可以在负责人感到有必要的任何时候进行。(4)谁来进行考核？绩效考核可以由任何了解员工表现的人来进行，可能选择方式包括：•负责人考核下属。•下级人员考核上级人员。•专门工作小组成员考核或同事间相互考核。•外部人员对内部人员进行考核。•员工自我考核。•多方人员（360°)共同考核。(5)员工绩效考核方法绩效可以用许多方法来考核。最简单的考核方法只要求经理在一个特别的表格里标出员工表现水平。►图表考核法图表考核法使得考核者可以以连续的方式标明员工的表现。由于其简易性，这一方法使用得最普遍。►比较法比较法要求管理者将不同员工的绩效进行直接的相互对比。例如，数据运算负责人须将一个数据录入员的表现与另一个数据录入员进行比较。►关键性事件方法企业有时会要求经理人员和人力资源专家提书面的考核资料。关键性事件就是一种书面考核资料。按照关键性事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。当一个员工与工作有关的“关键性事件”发生时，经理便将其记载下来。每个员工的关键性事件清单在整个考核期限内始终予以保留。当关键性事件方法和其他一些方法同时使用时，就可以更充分地说明为什么一个员工被给予一个特定的考核评定。►工作方式法作为克服以上所述几种方法之问题的一种尝试，一些企业还采用了某些工作方式考核方法。工作方式法在有些情况下确实有助于克服其他