房企存在的产品问题

房企存在的产品问题关键字识别：房地产产品线、房地产产品标准化、房地产产品系列策划、兰德咨询企业，即使你是标杆企业，可以自信，但不能自满。调查显示，90%的房企都存在下面这30个问题，只是严重程度不同而已。在对外宣传中，每家房企都宣称自己“提供优质的产品和服务”，都竭尽所能地宣传自己的产品（项目）怎么怎么好。这无可厚非。宣传嘛，总是说好的一面，而尽量掩盖不好的一面。无论承认与否，每家企业都有“不好的一面”。比如，举凡全国几万家房地产公司，谁家敢说自己的项目没有缺陷，房子没有漏过雨？都有，只是严重程度不同罢了。如果哪家企业硬说自己没问题，只能说“没有问题就是最大的问题”！自从2008年兰德咨询开始为房企提供“产品解决方案”以来，先后为50多家房企提供过咨询服务。结合我们在调研和咨询过程中发现的产品问题，归纳起来，大致有以下四个方面、30个具体问题。（一）战略层面存在的问题1.公司总体战略中没有明确具体的产品战略，甚至根本就没有总体战略和产品战略战略是指引公司未来发展的指南针，没有战略岂不是太随机、太任性？虽然战略不是万能的，但有战略总比没有好，早制定总比晚制定好。2.产品战略规划不是太明确，或者有待调整具体地说，就是公司遵循什么产品理念，以什么产品为主（主流产品），以什么为辅，产品模式及开发模式是什么，产品竞争力何在，产品目标是什么，等等，这些问题不是太清晰，或者没有跟上市场的变化而及时调整。3.没有明确的产品定位，不清楚自己今后做什么产品许多企业不清楚产品的未来趋势，不清楚未来几年什么产品比较畅销，自己的优势是什么，适合做哪些产品。因为不清楚，所以经常机会拿地；也因为不清楚，所以产品差异化很大，总是在做自己不熟悉的产品、总是“踩着钢丝”卖房——不清楚自己今后做什么产品，怎能掌控自己的未来？4.产品结构不合理所谓产品结构，就是公司今后做多少住宅，做多少商业，住宅中不同品质产品（高端、改善、刚需等）的占比各是多少，商业中持有、销售的占比又各是多少，以及大盘占多少，高溢价产品占多少，高周转的快盘占多少，等等。不同企业的发展模式不同，资金状况也不同——比如凯德和万达——所以产品结构也不同。如果产品结构不清晰，拿地通常是盲目的；如果产品结构不合理，现金流肯定不是最优的。5.产品不聚焦，缺乏产品线规划万科、保利等能做到“全产品系”覆盖，但第二、第三梯队，特别是中小房企，想做到“全产品系”很难。所以，与其什么都做，什么都不精，还不如聚焦几条产品线。但遗憾的是，许多企业都缺乏产品线规划，不清楚自己到底做几条产品线，要形成几个产品系列。6.产品缺乏核心竞争力按说，公司总得有一两条有核心竞争力的明星产品线——比如万达广场之于万达，（超高层的）绿地中心之于绿地。而且，公司还要尽可能地形成一定的产品特色——比如龙湖的景观，或者具有差异化的产品——比如泰禾集团有“院子”，当代置业有“节能”。面对竞争愈发激烈的市场，产品没有核心竞争力怎能行？没有金刚钻，怎能揽瓷器活？7.不知道竞争力的“抓手”何在没有哪家企业不想提高自己的产品竞争力。但提高产品力不能光说不练，而是要基于市场和客户分析，明确在哪几个方面来提高，以及具体怎么做。8.把修改方案或优化户型当成创新，使创新造成创伤按说，独创立新才是创新——比如万达城、绿地中心，但有些企业把反复修改方案、调整户型也当成创新，改来改去，致使效率很低。真想创新，还是放在平时吧，不要在项目等着报批、等着开工时再临时创新了，因为真的很耗费时间。另外，没有经过市场检验的创新一定要谨慎，因为创新造成创伤的例子不胜枚举。所以，要“加强产品创新”，一定要制定出创新的具体方向、策略、措施和计划，不要仅停留在口头上。9.不能及时将创新产品转化为标准化产品苹果手机是创新产品，但也是大规模生产的标准化产品。房地产产品亦如此。如果公司有经市场检验成功的创新产品，就要尽快转化为标准化产品。只创新而不转化，那是纯研究机构所为；只做到产品系列化，而不做到产品标准化，也不可能实现快（速度快）和省（节省成本）。10产品战略缺乏落地保障和实施路线图、时间表如果战略没有形成“战略-策略-措施-计划”链，就很难保证战略落地；如果缺乏“组织+人员+制度”保障，战略也不可能有什么落地效果。（二）产品定位方面存在的问题11.缺乏对产品定位致命性的深刻认识，导致库存高企，滞销严重项目启动后，有些企业往往用两三年前的思维和做法做产品定位。且不说用两三年前的思维和做法，即使用你现在的思维认识，做两三年后销售的产品，时间间隔也足有半代产品周期——如是，能有突破围堵、脱颖而出的必胜把握吗？如果这句话还不能让你警醒，那就看看目前市场上一些项目的销售境地吧——因为定位问题，滞销的项目比比皆是！12.定位方法不得当时至今日，很多企业的项目定位依然是传统形式和方法，比如市调、“土地-客户-产品”对应关系分析、成本测算等。其实，在供过于求的市场中，项目定位应更加精细、精准，要前瞻未来趋势，立足差异化竞争，高度重视不同产品的配比关系，包括配套商业的业态和面积占比，地下空间的规划和面积占比，以及不同面积段、不同户型的占比等。仅以户型配比为例，假如比例不恰当，就可能导致部分户型滞销，而部分户型一抢而光。总之，是时候改变了。13.定位时间太长，方案翻来覆去说不重视项目定位显然是罔顾事实。但问题是，许多公司在项目定位阶段所花费的时间太长了：从拿地到方案确定，短者三个月，长则半年左右——效率太低！切记，按12%资金成本计算，每延迟一个月所增加的成本就相当于土地款的1%！定位和方案时间太长是因为没有事先想明白做什么就拿地了，也就是违背了做房地产的“四明白”原则：先看明白（格局和趋势），再想明白，然后再画明白（画图），最终才能干明白。之所以没有想明白，是因为没有从产品线的高度做项目的产品定位。14.对产品线的定位策划不深入一个公司今后要做几条产品线，每条产品线的具体定位是什么，一定要清楚。如是，在做项目定位时，就能较容易的知道项目适合置入哪条产品线，对应哪个产品系列。如是，项目定位策划时，重点做的只是结合项目的实际情况做必要的差异化调整。我们了解到，有些公司虽有产品线的明确定位，但不是太深入，比如缺乏对目标客户的清晰描述，缺乏对产品竞争力“抓手”的具体做法。所以，要做好产品定位，还是要先做好产品线定位（哪怕你今后只做一条产品线），这是前提、基础。15.缺乏对现金流、利润率的统筹策划即使有产品线定位策划，抑或项目定位策划，也大都侧重于产品定位策划，而缺乏成本策划、利润策划、现金流策划和税务筹划等。房地产从来都是“经济技术的合体”，而且是“经济先行”。但遗憾的是，无论是企业自行，还是委托代理机构，定位策划几乎都成了产品定位和营销策划。结果是，即使项目开工了，甚至到了中后期，也还不知道成本到底是多少，利润是多少，要缴多少税，最终的净利润和利润率是多少。产品线定位策划应是“产品模式+运营模式+现金流模式”的统筹策划，而且既然是产品线定位策划，也不是项目策划层面的“土地-客户-产品”三位一体策划，而是“土地-客户-产品/产品线-产品系列-项目”的五位一体策划。是不是挺复杂？是的，因为如果不复杂已不足以应对竞争愈发激烈的市场，如果不复杂已不足以确保房子100%都卖出去，如果不复杂已不足以确保还能赚得10%的净利润。（三）产品系列化、标准化方面存在的问题16.虽已实现的产品系列化，但仅是项目名称的统一为了实现品牌聚焦，近年来，很多公司都在推行产品系列化。但我们注意到，有些企业只是在项目案名上实现了统一，而实际上可能各个项目根本不是一类产品，也不应归属为同一个系列。17.对产品标准化认识存在误区推行产品标准化的目的主要是为了快和省，最终目的是提高收益率，但至今仍有些公司、有些人对产品标准化认识存在误区。比如，认为标准化排斥创新，是千篇一律、简单机械的复制，与产品差异化相悖等。在《对产品标准化的认识误区》一文中，我们都有详细释疑。在此简单说的是，我们所说的标准化，其实是立足于差异化的标准化：与其他企业相比，具有鲜明的差异化特色，但在公司内部的同一条产品线、同一个产品系列中，则要尽量标准化。再次强调，是否标准化，不是能否问题，是认识问题，行动问题。18.已有的产品标准不全面、不系统受一线房企推行产品系列化、标准化后业绩快速增长的启示，近年来有越来越多的公司也开始建立产品标准。但我们了解到，绝大多数公司所建成的产品标准都比较零散，而且主要是比较显性、容易建立的户型标准、外立面标准等。其实，每个产品线/产品系列的标准都应包括设计标准和级配标准。其中，设计标准又包括规划设计标准、建筑设计标准、景观设计标准、精装设计标准和示范区设计标准等五个标准，级配标准又包括成本等级标准和部品配置标准——从而构成了“5+2”的产品标准体系。既然是个体系，产品标准必然又分不同层级。以设计标准为例，除了要遵循设计规范外，内容应至少分为“通则-准则-标准图-模板”四级。要想形成结构合理、层级清晰、体系完善的产品标准体系，就需要进行“标准体系策划”。高质量的标准体系不仅要做到结构合理、层级清晰、体系完善，还应明确“建立和完善标准库”的路线图和时间表。19.标准内容不完整再以设计标准为例。有些公司的设计标准只是一些标准图，而没有文字条款式的准则。反之，有的企业只有准则，而缺乏标准图。其实，无论什么产品元或模块，每项标准都应有文字条款式的准则，同时应配上实景图或/和设计标准图。另外，标准图也不应是普通的“蓝图”，而应是要素齐全、可复制应用的“白图”。20.标准本身缺乏领先性即使已建成的一些标准，也基本上是简单的固化，而缺乏前瞻性、领先性和竞争力。设想，如果陈旧的标准运用到未来的市场竞争中，结果是不是很可怕？21.推行效果差只有标准内容比较完整，具有一定的领先性，才具有可推行的基础。否则，很难保证落实实施和实施见效。但在实践中我们发现，即使标准比较完善，有的一线公司也不太愿意执行。究其原因，主要是一线公司缺乏对推行产品标准化必要性的深刻理解。所以我们认为，在建立产品标准体系的前后，统一思想是非常必要的。另外，在标准体系建设过程中，让一线公司积极参与进来，也是非常必要的。22.推行标准太过强制和机械应该认识到，随着市场竞争愈发激烈，无论是产品线定位，还是推行产品标准化，都要紧密结合项目的实际情况。这也是我们认为产品标准化率不宜太高的主要原因。但无论标准化率多高，标准一旦在公司层面决定要推行，从本部到一线公司都应执行。所谓标准，就是“以不变之经，达万变之易”。23.不能及时对产品标准进行优化完善标准及标准库的建立都是一个持续优化完善的长期过程。但我们发现，有些企业在项目开发实践中，不太注重对标准进行持续完善。长此以往，标准必然会越来越陈旧，最终被尘封而无人问津。据悉，美国的帕尔迪、日本的三井不动产等，产品标准体系建设已几十年了，至今仍在不断完善。切记，要想“以不变之经，达万变之易”，一定要对标准进持续优化完善，正所谓“不忘初心，方得始终”。（四）产品及设计管理方面存在的问题24.缺乏全面系统、适宜有效的产品管理体系在很多公司，无论是产品战略及产品线、产品系列规划，还是产品标准体系，之所以缺乏动态调整和持续优化完善，主要是因为缺乏对构建公司产品管理体系的统筹规划，因此经常是顾此失彼，松紧无度。如此，管理水平也就很难螺旋式提升（基本上是原地转圈）。全面系统的产品管理体系应包括但不限于公司产品研发与设计系统的组织及人员管理、制度流程管理、成果管理、绩效管理、产品管理信息化平台（PMP）建设等。25.研发设计系统的组织结构设计不合理，人员的专业能力有待提高房地产公司的组织系统其实由财务、营销、研发设计、运营管理等子系统组成的有机体，而且每个子系统，组织结构一定要合理、与时俱进才行。比如产品研发设计系统，很多公司都存在纵向层级太多（不太扁平化）、授权不明，横向的工作接口关系不清晰，人员较多但专业人员匮乏，效率低下等问题。26.制度流程不完善在很多公司，“设计管理”制度流程主要是基于项目开发价值链的制度流程，缺乏产品研发管理、成果管理、标准库管理等制度