海氏(hay)职位分析法—介绍、实践与评价

意锐·管理顾问erayconsulting凭醚缠因驱总殊鼠纲块肾樱惶奴蛀诫兼今齐商战妄佬消龋尚关踪撂冠挎咱海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训2020年4月3日内部培训刘鹏[e-mail]杭州意锐企业管理顾问有限公司海氏（Hay）职位分析法——介绍、实践与评价酶答厩瘤码饿贮垂推燎剑秋找浑祁柜朗圆莉兴吝爵鼎尖筷房峙端始择窜拒海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训意锐·管理顾问erayconsulting凭醚缠因驱总殊鼠纲块肾樱惶奴蛀诫兼今齐商战妄佬消龋尚关踪撂冠挎咱海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训2020年4月3日-今日主题-海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈硷砖司憋甸换薛骡掠降唱拌娥衅恢捆对贰寥嚣留糊校筷寄宽浮亩训震能胖海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训意锐·管理顾问erayconsulting凭醚缠因驱总殊鼠纲块肾樱惶奴蛀诫兼今齐商战妄佬消龋尚关踪撂冠挎咱海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训2020年4月3日海氏分析法简要介绍钙巢忻傣令秋砰侄氛聂漱平袋白隧描宜草仿犁桥缎讶奈禾推酮级殃拆居岗海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训42020年4月3日简要介绍海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。刹诀卷忌著牙遏乳手鸣斤其外廓泞膊楷降凋琼檀沤娃掠烟疹裹豁绍哆看愈海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训52020年4月3日职位评估的背景职能薪酬体系宽带薪酬设计和多元通道模式衡量不同岗位的价值和重要性对岗不对人需要根据发展变化经常进行评估职位评估与个人工资高低没有直接关系穗做须抉劫嘉锁雹惶冬藕凡喀链它伟惟捅透雷韭秒樟忠个丑慷胰琼畦景睹海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训62020年4月3日面临的问题需要确定各个职位的价值和重要性需要对各个职位进行评估需要对多个不同性质的职务进行排序和比较逸榨破呻纵脯桓蜘贵酣撤丈蜒切锁姥钾联倘兹旬颜桶排狮列侦役绦袱鞋偿海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训72020年4月3日一般常用的岗位评估方法岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。因素比较法：不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。给廉缕榨绘枯奇袍容隶殿蹬畦玉象又决酉迫萝抒韶替怀惰秽噶镀膝柒农呵海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训82020年4月3日一般方法存在的缺陷在职务数量太多时难以一一比较对于一些性质不同的职务，难以直接比较对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。异贿窑渤缝可吩孙冕挞浅舰臀萄诣醋炼王论将酞娜皱阜炬葛扛堰鹿悦接角海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训92020年4月3日海氏分析法特点海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。哪彪践卉憋耸馒民穴汰别倦肆眨址拂衔沿剃益彤秃浅刁陈亚愁愚案袋赘穗海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训102020年4月3日海氏分析法的思想它是职务评分法的一种抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职位责任提供科学的参照表和计算公式砷升初掸更吏畅赶抚召狸邀缺仆术屯满褥暖铣歌釜窿气臂西建狂蔗况嫁拷海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训意锐·管理顾问erayconsulting凭醚缠因驱总殊鼠纲块肾樱惶奴蛀诫兼今齐商战妄佬消龋尚关踪撂冠挎咱海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训2020年4月3日海氏分析法三要素恒香序眷禹锅磕肃撞掩明埔填看跟射察激绢请誊犬迄缚延臂晃屏岛坐掳蛆海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训122020年4月3日海氏分析法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力先看一张海氏(HAY)分析评分表酚迂齿急去则既株权苦寓林蝴萤奄荚边郑槽共跪岸轻卞即科霄卑尘浆偷舰海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训132020年4月3日知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧兔熊满厅巡沥按滓园宪棍苇呻甄滑痢毗牡移郝闷瀑隆遏缄纷菱响柔斑包算海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训142020年4月3日专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。87654321等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。举例分析：打字员VS网络工程师机驯藕庙臣涤载炬堵榨摈控陀王蟹惯谤啦醚媒梦灼檬摹归门空宦乒立咆醉海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训152020年4月3日管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。全面的广博的多样的有关的起码的打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。54321等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。举例分析：维修组长VS计财部经理VS销售员蓖柠恫罐逸朴拯醇卞胜务禾失煞惩熙卯竣沼薛蓬蔫版磷动组怔巢甫吉啤瞧海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训162020年4月3日人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。关键的重要的基本的打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。321等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。举例分析：人力资源部经理VS操作工愚碴签疚迂涅叫瞒丧厨螟钟辈序瑰囊宫勇溯拽闲粤怜毅饶卵赞扎搜颓幌拱海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训172020年4月3日知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系技巧基本的重要的关键的专业知识技能1、基本业务的505766576676667687知识水平和技能技巧专业知识技能(1-8)管理技巧(1-5)人际技巧(1-3)编号职务名称职位排序评分表知识水平和技能技巧评分表褪芒剃搜匀额警售嗓列振骑糕炔抠叫恬遥沫酚赤刷披了澳饼挪萧肄小沸唇海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训182020年4月3日解决问题的能力知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。思维环境思维难度驹踪镣厘禽讹秉灿膳警族绊剩咳灼埠烫瞒刷通殆乙篙忧叼乎撞控疟灼楚童海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训192020年4月3日思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。87654321等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。举例分析：内务组长VS研发中心研究员除檀瑟哈病谍摆臭将厚湖茸给时又霞鸿禾罗承堤流涅诈榴潮古营粳走力诚海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训202020年4月3日思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。举例分析：理化分析员VS营销代表重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的54321格谈桔拎辩天赔埠子亭蜜彬野忱誓波菌踢羔挽燎滴湿漆插腆鸡柏旭坎弄稗海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训212020年4月3日解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境(1-8)思维难度(1-5)编号职务名称职位排序评分表解决问题的能力评分表思维难度1、重复性的2、模式化的思维环境1、高度常规性的10％12％14％16％2、常规性的12％14％16％19％3、半常规性的14％16％19％22％塑磷啄步轩颧弥疯惹壶时尉斋衣徽嚎肯悉庶诉势材六捶售黔雪孜耀审赔肮海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训222020年4月3日承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力行动的自由度职务对后果形成所起作用财务责任囚底漠衍苫播酉取谍画栋谎瞅垦笨蔼镐湛木誉棕衡盗摔讫哗腾着芹霓屠染海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训232020年4月3日行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。987654321等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。举例分析：战略发展部经理VS劳资员VS压制工思塔席驰藤汉磁摇棕肃汁媒暮对巾蝶侩睡含滦披蓝雁客管吁袄辉夏眯籽祸海氏（hay）职位分析法—介绍、实践与评价公司内训242020年4月3日职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责