财务管理案例分析—案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理

案例九：上海宝山钢铁公司的预算管理目录1.全面预算管理及其在企业中的作用2.全面预算管理内容3.全面预算管理组织体系4.预算编制程序与方法5.预算执行与控制反馈6.预算差异分析与调整7.考核评价与管理完善预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化长期预算一年以上长期资金收支预算长期科研经费短期预算全面预算不超一年经营预算销售预算费用、成本预算采购预算生产预算预算现金收支预算财务预算结算款项预计财务报表一、预算释义预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，它使得企业目标得以具体化。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，企业就可以从人制转变为管理机制。预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。预算计划编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。预算管理的作用销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表二、全面预算体系全面预算实质上是以企业的经营目标为基础，以销售预算为起点，进而扩展到采购、生产、成本、资金等各个方面的预算，从而形成一个预算体系。三、预算管理组织结构体系图集团董事会预算管理层市场运作部销售部供应管理部技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预算办公室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是超额四、公司财务预算及计划流程图业务部门财务预算编制程序图各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部＊产品目录＊销量预测＊仓库管理费预算供应管理部＊采购价格＊采购计划＊采购费用市场运作部＊销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）＊从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等＊核算公司毛利＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等＊核算公司毛利＊协调相关部门＊确定采购基准价格＊确定销售基准价格公司全体部门＊本部门费用预算人力资源部：＊供应管理部人员工资财务部：＊自建库房折旧财务部：核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润＊协调各部门费用核算＊确定本年度各部门预算及公司整体预算根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。固定预算财务预算的编制方法弹性预算在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。滚动预算财务预算的编制方法零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。五、预算执行与监督控制预算执行流程图预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层五、预算执行与监督控制全面预算控制反馈流程图下达预算监控汇报评价建议通报＊针对预算中出现的问题，调整原预算＊及时调整经或措施财务部门＊下达经审批的预算＊监督收入、货款入账＊对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告＊汇报各部门预算执行情况，进行评价＊对预算执行中出现的问题提出财务解决建议＊每月上报对预算指标的执行情况，对超预算开支说明原因＊及时上报发生的不可控费用财务部门总经理或管理层各部门审批六、预算差异分析与调整差异分析流程图判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分解分析对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩调整经营活动，采取相应的预算控制方式结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整调整后续月度/季度的经营预算由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异记录责任部门的经营业绩预算调整与修正方法六、预算差异分析与调整七、考核评价与完善确定考核指标利润中心：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心：成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性七、考核评价与完善预算管理的完善Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系，条件成熟时，预算管理层下设价格定额中心。Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩。Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。Ⅳ、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制。Ⅴ、严格控制用工总量，进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人增资、减人减资的工资政策的权衡。Ⅵ、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系。Ⅶ、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理。Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度。Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。宝钢提纲：第一部分预算管理的作用和困惑第二部分宝钢预算管理实践第三部分宝钢预算管理发展方向行业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。－－管理学教授戴维.奥利对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028对我国大中型企业的调查结果资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，2001年1月18日中国财经报然而，90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。传统预算管理的问题究竟何在？－－在确定预算标准时，存在讨价还价现象，其结果必然是：鞭打快牛一天轻松，一年难过一天难过，一年轻松预算管理面临的困境－－预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。“一刀切”。上级部门通常的做法。“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。预算管理面临的困境－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。－－预算往往注重短期的财务数据。预算管理面临的困境第二部分宝钢预算管理实践一、宝钢股份简介二、全面预算管理框架三、全面预算管理运行体系四、预算管理职能定位五、预算的保证体系19852003年以生产为中心•一期工程刚投产•创世界一流战略目标•集中一贯管理•五制配套基层管理•主辅分离，社会化专业协作•树立用户至上的理念•增强财务在市场竞争中的保障功能•满足用户需求作为检验质量的标准•建立适应市场竞争的营销体系•开发整体产销系统以用户为中心以价值管理为中心•以价值最大化为导向•实施ESI工程•精益运营，推行6σ•优化战略管理体系•以用户需求为导向的技术创新体系•培育创新型强势文化•规范法人治理结构宝钢经营理念的演变年宝钢对价值最大化的认识公司核心价值观：追求企业价值最大化■股东■用户■员工■社会及各利益相关者价值型文化系统思考开放的心态团队的工作方式价值创造评价机制企业价值最大化倡导价值文化的形成成本最低价值最大分段式、局部最优整个产品线、产品组合价值创造最大思考方式公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结果是公司效益不断增加。开放的心态基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。产销研一体化工作小组；产品盈利能力管理推进小组；跨部门、跨专业区域的临时工作团队。团队工作方式(无边界组织)•推进滚动预算管理。•长效价值管理评价体系。价值创造评价机制•关注单项成本指标关注工序总成本。•倡导低成本倡导价值创造。追求价值最大化要求我们重视现金流量，关心资本成本。股东财富=公司价值—负债;公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;价值管理，要求企业关心资本的成本，重视企业的经济增加值。一、以追求企业价值最大化为经营理念二、以跨越式赶超为整体经营战略三、以发展战略用户为营销重点四、以技术创新为内部驱动力五、以财务管理为过程控制手段六、以ERP系统为运行支撑七、以人力资源开发为发展后盾八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑以财务管理为过程控制手段二、全面预算管理框架371993－19941995－19992000－年初步形成•设置经营预算部门•编制第一本年度预算•相关预算制度的完善•预算管理模式形成•发展完善预算管理技术•月度执行预算的推出•丰富预算蓝本内容规范完善深化发展•第一本经营规划编制•季度滚动预算推出•以战略目标为预算编制逻辑起点•预算系统开发宝钢全面预算管理发展沿革38集中一贯管理模式为预算管理的推行奠定了基础。宝钢一、二期工程建成后，在完善宝钢五大基础管理的同时，适应市场经济环境，需要建立与之相适应的经营管理体系。财务管理在市场竞争中的保障功能逐步增强，为实施预算控制提供了生长发育的土壤。计划管理、财务管理、营销管