5决策心理学汇总

《管理心理学》主讲：姜士心第五章:运筹帷幄与多谋善断的艺术——决策心理学通俗讲,决策就是出主意、想办法、作决定；或者是从多个备选方案中做出选择的过程。美国学者马文曾在中高层领导者中调查：“你认为每天最重要的事是什么？”“你每天在哪些方面花费的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果:90%以上的答案是“决策”。事实:不管是单位大事,还是家庭琐事,均需要决策。刘备与诸葛亮长谈后,采纳了诸葛亮的建议:“占据荆、益两州,联孙抗曹,徐图中原”(决策),从而三分天下。朱元璋采纳谋士朱升的建设:“广积粮、高筑墙、缓称王”(决策)，从而建立明朝。爷孙俩骑驴赶集爷孙俩牵着驴去赶集,一路人说:“这两人怎么这么傻？有驴不骑,用腿走！”爷孙俩觉得有道理，于是爷爷让孙子骑在驴上,自己赶着驴,继续往前走。又遇一路人说:“这小孩怎么一点都不知道尊重老人?自己骑在驴上,让一个老人走路！”爷孙俩觉得有道理，于是让爷爷骑在驴上，孙子赶着驴，继续往前走。又遇一路人说:“这个老头怎么一点都不知道爱惜晚辈？自己骑在驴上,让一个小孩走路！”爷爷就就把孙子也拉上了驴,两人一块骑驴。路边的人看见了就说:“这爷孙俩也真狠心,不怕把驴累死。”爷孙俩觉得有道理。干脆谁也不骑了,找来一根杠子，把驴捆起来一起抬着,继续往前走。路边人看到后更是大笑说:“这俩怪人,放着驴不骑,抬着走,真是怪事。”①爷孙两人屡遭指责,是爷孙两人有问题？还是路人的观点有问题？②如果你是爷孙其中一人,你会怎么做？一.决策有文化差异:①文化不同,决策花费时间不同。在美国,好的决策者的标志之一很果断,显得有魄力；在埃及,事情越重要,决策者就需花越多的时间去考虑,因为在中东,迅速做出决策会被认为过度草率。②文化不同,决策的主体不同。在美国，重视个人主义，通常是个体决策；在日本，重视集体主义，如果不征求同事意见，会被认为不可思议；在瑞典，决策可能涉及到的所有员工都要参与决策;印度，如果管理者征求下属意见，会被认为是软弱的表现。根据决策主体的数量,决策分为个体决策和群体决策。二.个体决策1.个体决策的优点：①迅速果断,效率高；②适合精英式的领导。(诸葛亮)2.个体决策的缺点(偏差)：(8个)①证真性偏差②易得性偏差③代表性偏差④事后通偏差⑤随机性错误⑥过度自信⑦承诺升级⑧框架效应①证真性偏差：人们收集信息具有选择性，总是重视支持自己观点的信息，而不太重视反对自己观点的信息。也就是说人们总是证明自己是对的，这会造成认识的偏差，即证真性偏差。(与我们投缘的人，我们总是看到其优点；与我们有矛盾的人，我们却总是看到其缺点)表面原因：人们总是希望看到自己想看到的、听到自己想听到的内容。(兴趣,爱好)深层原因：认知失调是痛苦的。(冒充国防部诈骗)②易得性偏差：根据容易想起的典型事例做出判断和决策。原因：那些刺激情绪、生动或最近发生的事件最容易从记忆中提取出来,人们会高估这些事件的发生概率。近因效应属易得性偏差,它让管理者在年度绩效评估时,更重视员工最近的行为,而不是半年前的表现,从而导致不可靠甚至是不公平。很多人担心飞机失事,却不太担心驾车发生事故,认为乘飞机更危险。但实际情况并非如此。据统计,美国旅行者在出行同样距离的情况下,发生事故死亡的概率，汽车是飞机的26倍。原因:在于媒体对飞机失事的渲染,使人们很容易回忆起飞机失事的事例,从而高估了乘飞机的危险。③代表性偏差：(刻板印象)根据代表性事件对整体进行判断和决策。如果来自同一所大学的三名员工业绩都很差，管理者会预测,来自这所大学的应聘者将不会是好员工。在人们的思想中：美国人创新、英国人绅士、法国人浪漫、中国人守旧。如果有四名大学生，分别来自这四个国家，请问你认为相比之下谁更创新？谁更浪漫？④事后通偏差：指在事情发生后，认为这样的结果是很明显的，自己早已准确预见到这一结果。原因：人们善于根据后来的信息重构过去，高估事先知道的内容，忽略了自己的判断实际上已经受到已知结果的影响。缺点：使人们高估自己的预见性，并对未来决策过度自信。一场比赛结束后，人们往往认为他们之前已经成功预测了谁将获得冠军，那样的结果是必然的，但在比赛前让他们判断的话，他们不会认为预测有这么高的准确性。⑤随机性错误：指人们往往试图从随机事件中寻找规律，导致决策出现偏差。如：彩票无规律，但大部分人仍在找规律。启示：不要给巧合编造意义。⑥过度自信：个体往往过于相信自己的判断力，高估自己的成功机会。人们对一个问题掌握的知识越多,过度自信的可能性越小。(知识越多的人越谦虚；出生牛犊不怕虎)措施:要降低过度自信,一是及时获得反馈信息；二是经常反省信念出错的原因。研究发现：当人们有65%至70%的信心认为决策正确时，实际上正确率只有50%；当人们说100%正确时，实际的正确率只有70%至85%。“过度自信调查”：⑦承诺升级：某大学在两个城市的交界处买了块地皮,比较荒凉却很便宜。想投资30万元办一座生产豆奶的校办工厂,结果一生产就亏损。如果就此打住,这30万对大学来说也不算什么;但领导不甘心,不愿让这笔钱打了水漂。于是又投资70万,从德国引进全套的进口设备,希望扩大生产规模,提高产品质量,以赢得效益。结果还是一个字:赔。此时如果放弃这家工厂,将其折价处理,应该说损失还可以承受,但领导的想法是:已经投入了100万,如果放弃,损失太大,不如继续在这块地皮上投入,以期扭亏为赢。于是又投入300万,在这里建实习基地……最后,这块地皮干脆建成了该大学的西校区,共投资2个亿。然而,随着时间的推移,西校区孤独地矗立在荒郊野外,其他大学的新校区则全部搬进了大学城。承诺升级：是为了挽回在某个失败项目上的损失,再投入更多金钱,为的是证明他们最初的决定并没有错。原因：①人们总是试图表现出言行的一致性，哪怕有迹象表明先前的承诺是错误的，也死不认错。②过度乐观,高估自己,证明自己是理性决策者。③避免浪费。⑧框架效应：(先入为主)指问题呈现方式不同会导致人们做出不同的决策。朝三暮四有人养了一群猴子，他懂猴子的心理,猴子也了解他的话,因此,他更加的疼爱这些猴子,常常节衣缩食，来满足猴子的食欲。有一年灾荒,这个人不得不缩减猴子的食粮,就和猴子们商量说:“从明天开始,我每天早上给你们三颗果子,晚上再给你们四颗,好吗？”猴子都咧嘴露牙地站了起来,非常生气的样子。这个人马上改口说:“这样好了,我每天早上给你们四颗,晚上再给你们三颗,够了吧!“猴子们这才高兴的一起趴在地上,不再闹了。启示:为避免这一问题的出现,决策者应从不同角度来看待问题,不仅考虑可能带来的损失,还要考虑可能带来的收益。(要客观、公正、全面地看待问题)将牛肉描述为75%是瘦的时,人们会产生更多喜爱的感觉;而将相同的牛肉描述为25%是肥的时,人们的喜爱感觉就少得多。三.群体决策1.群体决策的依据：①多数决定原则。少数服从多数。适合于不存在客观正确的决策,即决策反映的是一种偏好。②真理决定原则。按正确的进行决策。(专家意见,真理可能掌握在少数人手里)③2/3多数原则。修改《宪法》不同于一般法律。④首先转换原则。采纳群体成员的观点第一次发生改变时的决策。(考试时拿不准,就采用第一次形成的答案)2.群体决策的优点：①便于资源共享。人多力量大，各叙己见，便于集思广义；不因领导者变换而改变。②便于工作分工。便于个体发挥专长，仅完成最擅长的工作，从而提高决策的质量。③更容易被广泛理解、接受和执行。主人翁意识。3.群体决策的缺点：“泰坦尼克号”的悲剧1912年4月14日,号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着2224名乘客和船员撞上冰山,1513人葬身冰海。尽管当时有四条信息显示前方可能有冰山,而且一名瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。船长爱德华是一名支配型又受尊敬的领导,命令船只在黑夜中全速前进；一种无懈可击的错觉告诉人们:“就连上帝也无法使这艘船沉没。”在群体压力下,船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望员，这名瞭望员抛弃了他的疑虑。另外,电报员也没能把最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。泰坦尼克号的悲剧是群体决策的后果。3.群体决策的缺点：“泰坦尼克号”的悲剧:①比个体决策需要更多时间来获得解决方案。②在重要问题上的观点不一致可能会导致敌意和群体冲突。③由于从众心理,导致不能畅所欲言。④会导致责任不明和责任分散。⑤群体极化：指群体决策比个体决策更容易走极端。表现：群体决策使冒险者更冒险、保守者更保守。原因：一是社会比较的作用，个体为了引起重视，会把观点表达得更极端；二是信息不完全的结果。意义：双重意义，从积极方面看，能促进群体意见一致，提高群体凝聚力和群体行为的一致性；从消极方面看，能使错误的判断和决定更趋激化、极端。一群青春期的不良少年，会做出单个个人做不出的极端恶劣事件。恐怖组织并非突然间爆发的，而是拥有相同不满情绪的人们走到一起而产生的，他们的不满情绪彼此间强化，逐渐变得更加极端，每一个人都能做出他以前绝不敢做的事情。⑥群体盲思：指在团体决策中,由于成员倾向于自己与团体观点的一致,而使团体缺乏不同的思考角度、不能进行客观分析。条件：一是凝聚力强的群体容易出现；二是强有力的领导人和独断的领导作风容易出现。成员不敢表达反对意见,或忽视自己的意见或低估自己意见的重要性(文革);三时信息不完全时容易出现(只知己不知彼,自大)。避免措施：一是设“魔鬼代言人”(魏徵);二是领导应避免一开始就表明自己的个人偏好。（一些日本企业开会时先从职位最低的发言,然后是职位稍高的）如:美国的珍珠港被偷袭、韩战与越战的不断升级、入侵古巴猪猡湾事件等。4.群体决策的方法:(三种)(1)头脑风暴：方法:6-12人围坐在一起,领导讲明问题后,大家自由发言,尽可能多地想出各种解决问题的方法。原则:随心所欲原则、无批评原则、尽可能多原则、骑肩原则(鼓励对别人的观点加以整合和改良)。(2)名义群体技术:(联合国发言)因决策过程中对成员的人际沟通进行了限定，所以叫做“名义”群体。步骤：①讨论前,先将自己对问题的想法以书面形式写下来；②成员挨个表达自己的观点，期间不允许讨论；③成员就别人的发言展开澄清和评估；④成员独立地对各种想法进行排序，合计出等级最高的想法,做出最终的决策。(3)德尔斐技术：是一种系统收集和组织多个专家观点并最终做出决策的方式。步骤：①征募专家，把问题呈现给他们；②每名专家提出他认为最合适的解决方案；③组织者汇编并复制所有专家的建议，并返回给专家，在专家间实现共享；④每名专家评论他人的观点，并提出改进的解决方案；⑤这些改进的方案再次返回给组织者，组织者再次对其进行汇编并反馈给每名专家；重复多次，直到每名专家的意见都不再发生改变。好处：可收集世界各地专家的意见，扩大了信息的来源和范围，还节省了召集专家面对面交流的成本和困难。5.群体决策与个体决策的适用范围：①重大的、复杂的、开放性的问题适合群体决策。如:一家公司正在考虑是否应该与另一家公司合并。②不重要的、简单的或封闭的问题适合个体决策。如:在一些知识竞赛或智力活动上,单独工作的专家常常会超过群体。原因：若在群体中完成,可能会被其他人干扰,还必须说服其他人。③哪个更好还取决于衡量效果的标准。如果考虑的是准确性、创造性和成员对最终方案的接受程度,群体优于个体。四.决策的注意事项：①细心听取别人意见，有争论才有高论。“真理是越辩越明”。②避免思维定势。(利弊均有,但弊大于利)一位联邦调查局的探长和一位老人在下象棋。一个小孩跑过来对探长说:“你爸爸和我爸爸打起来了。”老人问探长:“他是你什么人?”探长回答说:“他是我儿子。”他们说的都是实话,且逻辑正确。请问探长与小孩是什么关系？③注意信息和情报的收集。“知己知彼,百战不殆”④要高瞻远瞩,要有全局观念。要抓大放小,避免因小失大、鼠目寸光。⑤要有主见,避免从众效应。⑥不要受“沉没成本”的干扰。沉没成本:指过去投入的不可挽回的成本。决策失误在所难免,但要避免“鸡肋”情结,避免将错就错、错上加错、一错到底。办法：彻底放弃那些沉没的东西。⑦避免没有选择余地的选择。当选择余地很小时,所有的选择都可能是错误的(死