“零物业费”商业模式？-2

“零物业费”商业模式？花样年物业的创意朱武祥、魏炜/文如果不提高物业管理收费，许多公司都要在亏损线上挣扎，那么不收物业费能够盈利吗？这就是花样年的目标，它构建了全新商业模式，利用低价的主业平台，建立了数十个新盈利点，实现了收入多元化，既成功锁定了客户，也排除了竞争对手，创造了全新的企业价值。巨大市场往往造就强大企业。中国现有城市652座，商品房存量面积极大。未来10年，人均城市住房面积达到30平方米，城市人口达到6亿，即有180亿平方米的物业需要管理。显然，这是一个巨大的服务市场，可以成就强大的物业管理企业。因为，如果能在市场取得1%的份额，管理的面积即可达到1.8亿平方米。而目前全球最大的物业管理公司，管理面积为6500万平方米，其发展历时45年，分布在42个国家。但到目前为止，中国还没有一家公司，达到其面积的10%。相反，中国物业管理行业的企业人工费用等刚性成本，不断上升，全行业微利甚至亏损。为此，物业管理公司往往靠提高费用，或者开辟其他缺乏合法、合规性的收入来源，如小区电梯广告等。甚至不惜降低服务质量，导致与业主矛盾突出。这也给地产公司带来长期负担。如万科地产公司每年要补贴物业管理公司近1000万元。而物管收费在2005年以前，成为需要人大代表反复听证的议程事项。在全行业微利甚至亏损的背景下，深圳一家另类物业管理公司—“花样年物业管理公司”反其道而行，物管收费往往是同地段同档次楼盘的“中低水平”。从成立第一年起，就实现盈利，年净利润增长率超过100%。打破行业传统规律：即小规模亏损，必须达到一定规模后才能盈利的局面。这家公司成立于2002年底，由“深圳花样年集团”创建并全资拥有，至2007年，发展成为拥有3家地区公司、管理62个小区，管理面积425万平方米的国家一级物业管理企业，公司员工1200人，服务户数近5万户、15万人。花样年的做法，导致深圳物管收费大幅度调低，受到业内人士指责，视其为“噱头”、“炒作”，恶性竞争，搞乱了行业价格，降低了本来就不高的物业公司利润。真的是恶性竞争吗？物管费低价但又盈利的奥妙何在？花样年创造了全新的“物业管理商业模式”。首先是“定位”，传统物业管理的定位，是“物业日常维护与管理”。花样年则定位于“社区增值服务”。其次，花样年的“业务系统”与众不同。传统物业管理强调“小而全”模式，而花样年则强调“网络平台管理”和“专业细分的分包模式”，降低人员费用。而花样年最大的特点，在于其“盈利模式”。传统物业管理定位于“物业日常维护与管理”，收入来源单一，主要是10%的“管理费酬金”。花样年则定位于“社区增值服务”，构建了“彩生活”服务系统。因此，收入来源多样，包括了除酬金外的“多种增值服务收费”。“花样年物业管理”整体收入包括三大部分：一是以专业工程委托保养、维修带来的后续长期收入，如清洁、绿化、道路、外墙、机电设备等的保养或维修；二是以专业管理，采用承包方式获得的“物管收费”以及“日常住户服务收入”，也就是物业管理费。这部分收入持续性好，可以随着物业管理规模的提升而增加；三是“社区网络服务项目收费”，增长潜力巨大，并可跨越自身业务领域不断复制。据晶报记者报道，花样年物业管理公司为业主提供了100多项“增值服务”，包括“代业主购物”、“购买充值卡”、“送桶装水”、“订送牛奶”，甚至提供“旅游服务”以及推广“加油卡”、“百货公司消费储值卡”、“社区电信储值卡”等。比如送桶装水服务，因小区内有几百住户，桶装水需求量大，所以桶装水公司就愿意与物业公司签订合作协议，将桶装水送到物业公司，由物业公司完成配送和分销，省去了“桶装水分销点”的成本。对住户来说，价格比外面便宜，还有信任的小区保安送到家中，发现问题可即刻找物业公司投诉。由于花样年提供的“多样化增值服务”，形成了具有增长潜力的“多样化收入”，从而在降低“物业管理收费”的情形下，仍可盈利，这种“低价优质服务”有助于它的复制和扩张。在降低成本方面，花样年不断寻求突破。据该公司负责人向晶报记者介绍，他们通过多种途径来降低成本。例如成立专业的维修保养公司，这样，原来给专业公司赚走的利润，就节约下来。另外，还以“技术防范”代替“人防”，在小区内人流出入不频繁的地方，安装“门禁系统”，由业主刷卡进入，代替了保安员，这样一次性投资，长远计算更便宜。再如，以片区或每栋楼为单位，安排客服前台，受理业主的建议和投诉，节约了管理人员的成本。而且，公司没有请专人来做增值服务，而是通过奖励和提成，让不当班的保安和管理人员，来给业主送货。传统的“盈利模式”往往比较单调，依赖企业的主营业务，企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务，相应地向客户收费。然而，在当今“微利”时代，市场竞争导致产品、渠道、促销同化，甚至是利润来源同化，在此情况下，突破“同化竞争”成为致胜关键，出路在于实现“盈利模式”的转变。“现代盈利模式”超越过去做什么就靠什么赚钱的方式，强调收入的“关联性”和“多样化”。即以主营业务作为平台，发现平台产生的关联业务和收入，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供多种经过整合的“增值服务”，实现“收入来源的多样化”。在这种“收入模式”下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但在整个盈利模式中，依托主营业务建立起来的“组合盈利点”，却为企业带来不菲的利润。这样，在主营业务的竞争中，利用低价吸引客户，并且提供比竞争对手更多层次的后续服务，来增加客户满意度，可以有效地锁定客户，构建安全发展空间，扩大市场份额，获得持续增长。以“低价的主业”为平台，实现“服务和盈利多样化”。在这种商业模式面前，依赖“主业专业化经营”和“单一收入”的商业模式必然失败。花样年以“物业管理”为平台，提供“多样化的增值服务”，获得持续增长的“多样化收入”。这样的新模式不依赖地产商，可复制和规模化扩展，是对传统物业管理商业模式的破坏性创造。经过四年实践，花样年2007年调整组织架构，朝“零物业费”方向发展。希望在三年左右，成为首家以“社区网络”为主的现代物业服务上市公司。