通用管理Netflix简介

Netflix一、公司简介及发展历程Netflix成立于1997年，是一家在线影片租赁提供商，主要提供Netflix超大数量的DVD并免费递送，总部位于美国加利福尼亚州洛斯盖图。Netflix是一家美国公司，在美国、加拿大提供互联网随选流媒体播放，定制DVD、蓝光光碟在线出租业务。Netflix已经连续五次被评为顾客最满意的网站。可以通过PC、TV及iPad、iPhone收看电影、电视节目，可通过Wii，Xbox360，PS3等设备连接TV。毋庸置疑Netflix模式就是未来。很久很久以前，有一家公司Blockbuster，称霸租碟业许多年。某个叫ReedHastings的哥们在那里租了个碟，结果由于超期归还被黑走“一大笔”逾期费（大概40美元），怒了。然后他忿忿地去健身，发觉健身房商业模式甚是美哉，不管你去得多还是少，会员费半毛钱也不能少交。很不巧，Hastings是一个动不动就要改变世界的软件工程师，想法来了就要干，更不巧的是他当时已经非常有钱。于是愤怒之余他创办了Netflix，也是做租碟生意，没有逾期费并且搞会员制。十三年后Netflix把Blockbuster干到了破产保护，大仇得报。当然不能说Blockbuster命衰，事实上她是代表了过去输给了未来，而显然Netflix就是未来。但Blockbuster也并非一下子就溃不成军，具体而言她遭到了Netflix商业模式二重进化的长期又残酷的折磨。二、运营模式Netflix商业模式1.0此阶段Netflix的只是在Blockbuster模式上一次勇敢的进化。Blockbuster模式很单纯：你来我店，我租你碟，到期还碟，不还扣钱。乍一看八零后们这就是小时候家门口的租录像租书店啊有没有。早期的Blockbuster做的比其他竞争对手更到位的地方，是使用数据分析周围居住群众的人口特征，并以此来决定藏碟的种类。这种商业模式有一个形象的名字叫地主模式，意思是我有资产，暂时租给你用一用。Blockbuster通过特许经营和领先一步的数据分析干掉了一大批当地“门口的租碟店”，比较讽刺的是后来干掉她的Netflix用的也是更领先一步的大数据分析。至2004年的峰值，代表“过去”的Blockbuster一共拥有九千多家店面与接近六万的雇员。所以在创办之初Netflix看起来确实有点在大风车前抽抽的唐吉坷德的意思。至少，当时一些花街极具远见的分析师对其是有颇为客气委婉的点评：一文不值的suit。这suit现在值360亿美元。在1.0进化的伊始Netflix只对Blockbuster模式做了两个改变1.轻资产化，无店面，网上运营。2.邮碟到户。用户在网上订碟，Netflix用隔夜快递邮寄给客户，客户看完邮寄回Netflix。相较于Blockbuster，如此操作的直接比较优势是1.O2O，可以不出门，省腿。2.选择多，你Blockbuster再一脸苦逼地去根据人口数据调整藏碟，也架不住别人线上选择的琳琅满目。此时的Netflix无论做什么都在琢磨一个问题：怎样才能让用户体验比从Blockbuster租碟更好？很多人认为Netflix是一开始就采用flatrate月费会员制并且不收逾期费用，其实不然，Netflix也是摸石头过河逐步实验新玩法，一开始的收费是每张碟五毛，相比于Blockbuster平均每张五刀优势已经非常明显，四块半的差价让Netflix在需求曲线上向右走出了老远。到了1999年9月，Netflix终于推出了无到期日、无逾期费、无邮费的三无会员制，一个月会费19.95美元，每次最多租四碟。仅仅取消逾期费这一招就可以把Blockbuster捅出一个大窟窿，因为Blockbuster客户对此费用确实苦不堪言，纷纷倒戈。有人问Blockbuster不会有样学样不收逾期费么？事实是当时逾期费占了Blockbuster总营收的16%，上市公司要向股东交代，大腿肉不敢轻易割。当然后来这块肉还是割了，Blockbuster也尝试自建了线上租碟平台TotalAccess，但最后都无法阻止这家巨无霸倔强的原地爆炸。一张图可以描画代表未来的Netflix对战代表过去的Blockbuster天狗食月一般的大场面：你说Netflix在灭掉老盟主的过程中到底信心有多足，其实他们也是走一步看一步，步步为营。2002年上市的招股说明书中有这么一段悲催的话：“从一开始到现在，我们积累了天量的亏损，我们甚至有9000万美元的权益赤字（资产负债表的负债大于资产）。我们需要极大地提高我们的营业利润率（operatingmargin）来实现盈利。我们可能永远不能盈利。”Netflix商业模式2.0用1.0逆袭成新盟主之后，Netflix无论做什么都开始琢磨另一个问题：怎样才能让用户体验比从Netflix租碟更好？我们来到了2006年，这一年是Netflix流媒体（streaming）的元年，在这一年之前Netflix的订阅人数是420万，基本服务月费降至17.99美元。你说流媒体这个点子在当时十分性感新颖吗，其实也谈不上，1995年就有人尝试搞流媒体的生意，但问题是技术实在跟不上灵感，下个片几百个钟头小白菜等成老泡菜。这也说明了新概念能赚钱的前提一定是技术到位，想想现在的AI（人工智能）和VR（虚拟现实）。2006年美国家庭的宽带普及率比2005年上涨了40%，达到8400万人；还有另一个也许更重要的数据变化：相比2005年，家庭全部年收入为4万到5万美元之间的家庭，宽带普及率暴增70%。这是啥意思？这说明最Young最潮最有闲最可能不去看电视而使用Netflix服务的“凡人”群体一下子网络化了，根据专家比较相信的一个商业规律“得凡人者得天下”，这应该是发展流媒体最好的时光，看起来东风已到。2005年的另一件大事也让仍然在摸索中“流媒体”实验取得了初次大捷：YouTube横空出世。无论是租碟，还是流媒体，其实Netflix这门生意最核心的价值并无变化：VoD（VideoonDemand）内容点播，随性随需求，不同于传统的实时直播（LiveStreaming）。在这一点上流媒体显然能够完胜租碟，所以我们看到Netflix开始逆袭曾经的自己。2005年流媒体之前，Netflix订阅人数为420万；2016年流媒体十年之后，Netflix订阅人数为8320万，好一阵四舍五入一个亿的大东风。三、优势分析Netflix的流媒体从明面上看有那么几个优势：1.便宜，月费降至10美元以下，在需求曲线上走得更远。2.跨平台，电视、PC、Wii、PlayStation、Xbox360，younameit，个性化设置随账户而走，换个平台你照样可以从之前的记忆点开始播。3.用户个性化设置。4.无广告或者“推广”或者whatever。4.自制内容，内容上创新自给自足，在内容独家性上深度布局。Netflix较明显的优势我就不多说了，比如全球市场和规模优势（economiesofscales），但你要说它算不算绝对意义上的护城河，这是一个仁者见仁的问题。我认为规模优势在这个行业中其实不算是真正的护城河，因为根据巴老菲特的严酷定义，此河是指公司持久阻挡竞争而保持长久盈利的能力，规模优势在零售业或许尚能算是一圈河，但是在流媒体VoD行业——国内自不必说了早期没有版权壁垒结果有先行优势有规模优势的前辈都是说不行就不行——即使在美国，也有Blockbuster这样短短几年就撒手人寰的忧伤先例。内容组合毋庸置疑Netflix上的内容储备十分傲人，如果要看完Netflix上所有的内容，不吃不喝不睡不出翔24小时地刷剧也需要你花将近四年时间。但一个比较让人错乱的事实是：比起2014年，目前Netflix的内容总量萎缩32%。2014年1月Netflix向美国用户提供6484部电影和1609部剧集；但到了2016年3月，这个数量萎缩到4335部电影和1197部剧集。Netflix对此的解释是他们排除了大量非独家的内容而尽量保持队伍的纯洁性，比如TheHungerGame(饥饿游戏)系列由于Amazon上也有提供，所以Netflix在版权到期了以后就没有再续期，而是让Hulu乐呵地捡了宝。所以我们看到Netflix目前重心不是在于量而是在于质，尤其是在于内容的独家性，这当然是一个凿护城河的思维，让上了瘾的用户根本无法变节，因为许多内容别无分店。而目前各大机构做的问卷调查也表明Netflix的内容是有点可以护城的。比如MorganStanley针对18岁以上人群的代表性抽样调查（样本容量=2501）显示，29%的受访者表示内容翘楚非Netflix莫属，18%认为是HBO（时代华纳旗下的付费电视网），而这俩厮遥遥领先其他竞争对手，具体数据可以参考下图。看得出Netflix近几年在内容上是挺进击的，当然在投入上也是吃了兴奋剂的。2012年Netflix在内容上的投入大约是20亿美元，2016年预计要投入60亿美元（原创内容12亿），对一个预计2016年营收大约80亿的公司来说.......Netflix的原创内容在专业奖项上也是很有竞争力。在刚出炉的2016年艾美奖提名名单里，Netflix收获54个黄金时段艾美奖提名（PrimetimeEmmynominations），仅次于FX（Fox旗下的FX电视网）和HBO；收获33个日间时段提名（DaytimeEmmynominations），为所有网络第一。考虑到Netflix自制剧的历史仅有短短的三年，成就已经斐然。Netflix引以为豪的制作包括纸牌屋系列（HouseofCards）、女子监狱系列（OrangeistheNewBlack）、制造杀人犯（MakingaMurderer）、毒枭（Narcos）等等。四、核心技术技术与大数据的应用Netflix看起来在娱乐业，但其实她是个科技公司。从一开始单挑Blockbuster，Netflix骨子里玩的就是一个O2O的概念，离不开信息技术的开路。时至如今更是如此，Netflix是出了名的开着业内顶薪打着灯笼挖IT工程师，公司官网专门开设NetflixTechBlog讨论各种尖端技术问题。Netflix的技术应用本质上要回答两个问题：1.如何提升用户观看体验？2.如何在内容上投用户所好？Netflix对第一个问题的回答在我看来是十分有诚意的。据上述数据显示，在高峰时段Netflix占据北美全互联网1/3的带宽，吞吐量颇为惊人。不管用户的带宽是胖是瘦，最基本的体验需求就是两点：要高清，要流畅。但更清楚的画质与更少的带宽，往往是一个美丽的悖论，这就需要Netflix用到流媒体带宽节省的技术。举个例子，大多数流媒体公司都会根据用户的带宽来决定传输的画质，比如在一个美好的周末晚上你早早地上了床想看个大片，结果周围宿舍的哥们抱着手机冲进来王者，于是你就眼睁睁地看着你的高清视频变成标清然后变成流畅视频最后变成PPT。这个技术Netflix当然也用，每一个视频都有多个不同质量的视频文件来支持，一个235kbps的带宽大概可以传输320X240的画面，5800kbps的带宽可以传输1080p的画面。但是有一个问题，为了适应带宽的限制，同样的大小并且使用同一种encoding技术，压缩一部《复联3》肯定比压缩一部《小猪佩奇》更狠，画质损失更惨重。于是Netflix的算法小组花了四年时间来重新coding这一切，不再进行统一粗暴的一刀切，而是根据每一个资源的特征来量体裁衣（titlebytitlebasis），精细化处理，每一部片子都会得到不同的算法。这项技术可以在为用户节省20%的带宽的同时，提高画面的质量，解决美丽的悖论。Netflix的工程师愿意做到多精细？他们认为即使是同一个剧集，每一集都是不同的，每一集都应该有自己的encoding。关于第二个问题，Netflix的答题思路就是为坊间津津乐道多年的大数据分析，并以此为出发点来进行用户推荐和自制原创内容，以大数据拍“大数剧”。这个估计大家都十分熟悉，但是我想问为什么大家都知道Netflix是个玩大数据的公司？各大电视台