研发人员的任职资格与配套激励(范金-深圳公开课-打印-版-101214)

深圳市基业长青管理顾问有限公司ShenzhenBuilastManagementConsultingCo.,Ltd.日目录一、研发人员任职资格管理的价值体现二、研发人员任职资格体系设计三、研发人员的培养与配套激励研发人员职业发展的管理现象名片上的头衔谈判工资失控的研发专家认证申请研发人员对职业发展的诉求研发人员绩效管理的特点从中国制造到中国创造全球CEO最关心什么——2010，IBM调查38%26%36%61%50%58%59%62%58%27%40%40%42%47%47%60%75%80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%公私企业界限变化自然资源的稀缺全球市场和本地市场之间的平衡信息爆炸在成熟和快速发展市场间转变时间周期缩短可持续发展的压力行业转型人才稀缺全球中国中国企业面临全面人才短缺2010年最难找到合适员工的十大职位2009年最难找到合适员工的十大职位1.生产作业操作工2.技术人员3.管理层/高级管理人员4.工人5.销售代表6.技术工匠7.餐饮酒店员工8.工程师9.IT技术人员10.销售经理1.技术人员2.管理层/高级管理人员3.销售代表4.工人5.生产作业操作工6.销售经理7.研发人员（研发中心）8.工程师9.会计/财务人员10.机械师/机器操作人员——万宝盛华《培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径》白皮书不同服务期限的离职比例21.2%28.5%37.9%9.1%3.2%试用期试用期1年1-3年3-5年5年以上——2009年中国企业离职率调研报告能力管理的价值体现使命战略文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力技术人才职业发展管理的价值体现因素1：职业发展因素2：长效激励因素3：组织氛围因素4：薪酬激励翰威特：中国技术人才职业选择因素调查职业发展的价值体现条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励以人为本的人力资源管理体系问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？人/岗匹配——合适的人在合适的岗位员工能力发展员工职业发展人才梯队建设培训与培养•“萝卜”：人•“萝卜”的大小：人的岗位胜任能力解决“人/岗”匹配从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变以人为本的人力资源管理体系中国企业员工能力管理发展演进1、论资排辈（学历+工作年限）2、混合模式（KPI+KCI）3、素质模型（美国模式）4、工作过程行为（英国NVQ模式）5、任职资格模式（核心素质模型+工作过程行为）任职资格体系是能力管理体系任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格体系的导入任职资格体系的导入职业发展通道职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格等级认证及应用任职资格管理的典型应用晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道中国企业为什么推行任职资格管理对企业高管来说，推行任职资格：能力提升带来人均产出的提升！摆脱对个人的依赖！任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！——任正非目录一、研发人员任职资格管理的价值体现二、研发人员任职资格体系设计三、研发人员的培养与配套激励任职资格的核心管理思想：分类、分级分类（横向）分层（纵向）任职资格等级标准（分类、分层）职业发展通道设计举例：五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职业发展通道设计某公司的职位族划分举例：职位类别的划分管理族技术族营销族专业族操作族管理类研发类系统子类软件子类硬件子类结构子类测试子类技术支持类技术管理类质量管理类IT类……销售类产品类营销策划类公共关系类……人力资源类财务类计划类流程管理类采购类项目管理类商务类秘书类法务类……装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类……职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能，或者对某个专业有精深的理解•可根据专业判断制订战略•推动专业水平的发展•专业水准为同行认可•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法•作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识•具有独立完成工作所需的知识和技能•开始发展相关领域的知识•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识专业类能力等级区分模型样例：人力资源通道设计一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR高级专员HR专家主管经理CHO五级资深HR专家样例：某企业设计的HR专业人员职业发展通道样例：人力资源通道设计人力资源管理的三个层次公司战略与目标公司战略与目标人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理组织人力资源管理组织人力资源管理日常运作人力资源管理日常运作明确:•公司使命•公司远景•企业价值观明确:•公司使命•公司远景•企业价值观•协调企业发展战略与人力资源管理的政策•确定人力资源管理制度之间的相互关系•协调企业发展战略与人力资源管理的政策•确定人力资源管理制度之间的相互关系•确定组织内人力资源管理政策的实施方法和制度•确定组织内人力资源管理政策的实施方法和制度•开展人力资源管理日常运作•提供专业咨询服务•进行业务分析•开展人力资源管理日常运作•提供专业咨询服务•进行业务分析战略层战略层管理层管理层运作层运作层123样例：人力资源通道设计一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR高级专员HR专家主管经理CHO五级资深HR专家样例：某企业设计的HR专业人员职业发展通道样例：人力资源通道设计样例：HR专业人员职业发展通道模型多个相关专业模块HR体系/企业管理体系单个专业模块五级四级二级一级三级专业广度/影响范围专业深度/影响强度经营运作，体系架构构建战略规划、经营策略、组织变革指导日常运作，设计、优化独立执行常规工作指导下执行常规工作NVQ对管理者技能的分类模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级管理类通道的三维模型通道级别、级等的设计五级四级三级二级一级“级别”是员工能力发展的“质变”每个通道设计5个级别是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整职业等（四等）预备等（一等）基础等（二等）普通等（三等）“级等”是员工能力发展的“量变”每个级别设置2～4个级等是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整举例：某公司研发人员的任职资格等级研发人员职业发展通道设计资深专家/顾问（T5）专家（T4）高级工程师（T3）工程师（T2）初级工程师（T1）总裁/副总裁（M5）部门经理（M4）团队经理（M3）研发人员职业发展路径选择管理系列产品管理职能管理研发总监研发部经理研发主管产品线总监产品经理项目经理技术系列系统发展领域专精发展技术专家资深工程师高级工程师系统架构师子系统架构师初级架构师其他领域××专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师中国企业产品研发的主要短板市场需求管理系统工程技术研究（预研）与产品开发共用模块与标准化设计……研发人员职业发展通道设计专业广度/影响范围专业深度/影响强度研发人员职业发展通道设计级别关键能力特征五级•精通某个，熟悉产品开发的其他所有专业领域•对该系列产品的市场/客户需求、产品技术的现状、竞争态势有系统全面的理解和把握，能够主导某个产品系列的产品系统架构设计，指导开发设计、评审设计方案•跟踪行业技术的发展趋势，参与产品技术规划，提供专业建议方案四级三级二级•掌握公司产品某个专业领域的知识体系•在某个专业领域内，根据既定的框架方案，独立承担产品某子系统的某个模块详细设计和设计实现工作一级•在某个专业领域内，学习本专业的知识•在他人的指导性，参与产品某子系统的某个模块的详细设计和设计实现工作研发通道各级别关键能力特征描述研发人员职业发展通道设计图1通才与专才专才通才专业广度专业深度立足专业图2从专才发展为通才（系统架构师）专才系统架构师专业广度专业深度立足专业多面手某方面的架构师对通才“专业广度”的理解：1、精通某个专业（立足专业）2、掌握与相关专业之间的接口配合关系3、掌握相关专业的业务逻辑/业务规程从哪些维度评价员工的能力水平？任职资格等级标准架构3、工作技能（工作过程行为标准）1、基本条件（学历/工作经验/绩效成绩）2、核心素质标准（素质＋必备知识与基本技能）任职资格等级标准的结构任职资格等级标准1：基本条件级别名称学历与本专业工作经验（年）绩效成绩（晋升）博士硕士本科首次评价晋级评价首次评价晋级评价首次评价晋级评价五级7+310+412+4四级4+26+38+3三级2+1.53+25+3二级0.512+1.5一级××0.5任职资格等级标准2：核心素质通用专业理论知识公司特殊专业知识基本的技能工具/IT系统国家法规与政策行业惯例/标准国际惯例/标准供应商情况客户情况竞争对手情况必备知识/基本技能专业知识环境知识公司知识公司组织结构相关业务流程公司制度与政策企业文化必备知识与基本技能设计举例：行为语言与非行为语言的区别讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例素质与工作技能评价：由行为看能力核心素质标准设计：“责任心”分级行为语言格式：一级：被动不执行二级：被动执行三级：主动执行四级：遇到很大的困难仍然去执行五级：甘冒风险，勇于承担责任模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心工作技能的工作过程行为标准行为模块行为要项级别研发通道“详细设计”等级标准开发设计详细设计五级不要求。四级•根据既定的设计规格书，组织或指导相关人员进行全新基础型产品子系统的详细设计。按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求；•组织或指导技术攻关，解决开发过程中本专业领域内、跨专业领域、跨子系统、跨平台的疑难问题。三级•按照产品开发流程的要求，根据既定的设计输入/设计规格书，组织项目团队并做为核心成员进行产品或某专业领域的产品详细设计，按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本指标的要求，完成时间符合项目总体计划的要求；•组织技术攻关，解决产品开发过程中本专业领域内的疑难问题。二级按照产品开发流程的要求，根据既定的设计规格书，承担一般难度产品模块的产品详细设计。按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料，设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求。一级按照产品开发流程