惊了!“除非我离职-就不得不搞精益管理”

惊了！“除非我离职，就不得不搞精益管理”郑昌泓中车集团副董事长，原南车董事长。“精益管理不是一天两天的事情,只要我在职，就会坚定不移地推进下去。”笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在聊天工具中出现。如果你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态。当然，展现地点不是网络，而是工厂的现场看板。笑脸代表当天出勤，一切正常;瘪嘴就表示状态不佳，需要关怀。“出差”、“请事假”等也分别用贴着不同标签的小图像来表示。同事和领导们一目了然。随着精益管理——又名丰田管理方式(TPS)，在中国企业中的推广流行，运用看板已成为常态。但能把看板运用得如南车这样细致的，却并不多见。其可视化的程度，甚至细致到每个工序都配有零件照片、操作说明，以及异常问题的发现、解决情况等等。没错，这正是中国南车集团推行的精益管理的一部分。2008年，南车以中国最大的轨道交通装备制造商身份，成功上市。几乎同时，这个在过去上百年制造出不少“火车拉来的城市”的百年老店，开始在管理上集中发力。到年底，精益管理在下属15个制造型子公司全面铺开，并被赋予了像造飞机那样做火车，以挑战中国制造传统印象的涵义。站在这背后的，是中国南车总裁郑昌泓。54岁的郑昌泓是中国南车集团的老兵，他的全部职业生涯都是在南车度过。27年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的过程，对管理的作用体会颇深。“上市后我们成为一个公众公司了。躯壳有了，那么内涵呢?要拓展市场、降低成本，从哪里入手?到底什么才是有用的?”郑昌泓自问。反复比较研究之后，他给自己的答案是：精益管理。成效，是证明出来的事实上，精益管理对中国企业来说并不陌生，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮。但尝试者众，真正成功者少，多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动”。在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年。漫长的发展过程中，推行先进工作方法的运动，员工们已经历了无数次。这一次，会不会又是无数次中的“另一次”?对于员工可能心存的疑惑，郑昌泓并非没有顾虑。但是他相信精益本身对解决这一疑惑的力量：“精益的好处就是能从市场的角度出发，抓住企业里的每个环节，提高效率。而且精益管理是一个持续改进的过程，在这个过程中就让企业总能看到前景，使每个员工看到前进方向。”当然，信心归信心，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了他的管理智慧。那就是采取试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子公司看。试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的企业。郑昌泓亲自挂帅，担任集团精益领导小组的组长。各级子公司也都成立和集团对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行。为了说服和引导大家，郑昌泓可没少花力气。子公司的负责人们很快发现：郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精益管理的忠实拥趸。当然，他们很快也发现：自己的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩来，想没有热情都难。不但如此，中国南车下辖的动车组和客车“双雄”——青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看到郑昌泓的出现。要知道，对于火车制造来说，借助精益化生产要达到的可不光是节省成本、提高效率那么简单，最为重要的，是质量!而高速动车组对此的需求显然更为迫切。每次，郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题。他明白，许多企业推行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位。这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的积极性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的。作为一个国有企业，在推动执行上还有着天然的优势——各级组织众多，诸如：工会、党组织、团组织。郑昌泓一个也没落下，发动他们都配合精益管理开展相应的活动，比如：评选精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣传片。“这也是一种文化，全方位配套、配合。”郑昌泓说。多方面推进之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程迅速建立起来，拉动式管理开始推行，各工序节拍一致形成标准化作业，使库存大大降低，既能有效控制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本。仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来。生产效率大幅提升、质量问题大大减少，安全事故减少，资金的占用也大大减少，操作工人也觉得没有过去那么累了。这让郑昌泓备受鼓舞。他召集大家开经验研讨会，互相学习，并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开。一年下来，南车集团八万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理。让员工智慧闪耀起来：如今，南车下属企业推进精益管理带来的成效可谓全面开花：四方股份公司高速动车组生产的总装生产线，原来每天平均生产1.6辆，现在提高到2辆，南京浦镇车辆公司带来的提升更为惊人，由日产3辆客车提高为日产10辆。而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由72.5%提高到92.5%，戚墅堰所产业基地则运用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米。其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的智慧。当然，在任何一个企业，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆是，但怎样才能让员工的智慧真正闪耀起来?最初其实并不顺畅，即使在被郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司。青岛四方股份公司素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技术和员工素质上都遥遥领先。其实早在2001年，青岛四方就曾推行过“三零”管理，但只是在一两个分厂开展，而且虽然取得了一些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及管理粗放，而不了了之。2004年，青岛四方股份引进时速200公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎重工，因此也开始向川崎学习管理，提出自我管理和双基管理(基层管理、基础管理)，但也不成系统。“过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分。精益管理则是对产业链的一个更新，它给南车注入了灵魂。”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“如果把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，融化到每个员工的血液里，落实到每个行动当中，那这个企业就能越做越强，就能做到世界第一。这是肯定的。”不过，要把这个灵魂融化到员工的血液里，并非易事。四方股份的副总工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参与者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组负责人，也同样遭遇了“推不下去”的尴尬。工艺师指导工人，常常被噎住：“你来干干试试!”打开局面靠的是角色转换。“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服务。”吕任远说。现在，他的口头禅是：“我们能帮你这个班组做点什么?”员工提出了问题，并得到响应后，自然心情舒畅，工艺师便再去问：“你看工艺还怎么改善更好?”往往能得到很好的建议。“总之，大家都去改善自己的事情。人人都为下一道工序创造好的条件。”吕任远说。这正是郑昌泓所崇尚的一种状态——“上通人和、下达微物”。“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部竞争体现出集体的力量，内部管理能消弭危机和纷争;“微物”，就是“细节”、“效果”、“定量”、“确定性”等。郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造出蓬勃向上、势不可挡的气势;只有“下达微物”，才能关注细节，确保执行到位。在精益管理的不断推进中，员工开始切实感到这一管理方式推行给自己带来的益处和受到的尊重。自从开始做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股份公司员工们，突然发现完成同样的工作量，周末还可以休息了!而提交上去的合理化建议，一经采纳就得到奖励，即使没有被采纳，也不会像以往那样石沉大海，而是必定会收到回复，能了解到未被采纳的理由。这些都让员工开始真正发自内心地参与进来。现在，在南车集团的各个子公司，细节的改善都是员工自己提，他们整天都在琢磨怎么才能少出力多出活。一个最显著的例子出自南京浦镇车辆公司。以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，需要14名员工用肩扛着，钻到不到一米高的车肚下，花一个小时左右才能安装一辆车，操作工常常累得直不起腰。技师王宁带领大伙设计了一款小推车，利用杠杆原理省力运送线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻安全装置，只要三个人推三次车就能轻松安全地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车。在南京浦镇车辆公司由日产3辆车提升为日产10辆车时，郑昌泓还为此给他们专门发去了贺信。这让精益办的小伙子，以及现场的员工欢欣鼓舞。由内向外的核变：当然，任何生产的安全、高效一定不是生产现场就能解决的，以往，四方股份公司的分厂长们就常常为产品的进度、质量、安全操心，整天焦头烂额。尤其生产现场出现异常问题，生产线停止，总要四处找人。因为问题可能来自多方面，比如：设计图纸出错、设备问题，甚至可能是客户要求更改产品等等，耽误起来让员工们心急如焚。事实上，这正是现场问题对各个管理部门的辐射。推行精益管理后，异常问题处理机制建立起来，头疼的问题解决起来井然有序了许多。一旦发现问题，一线班组立即提出，并填写问题单交给片内的生产管理调度，再由调度通过OA(办公自动化系统)发给相关的技术、质量控制等部门，他们收到信息后会马上到达现场，立即进行处理，即使问题比较难解决，也会先给出临时的解决措施。为了由现场拉动各个管理部门的重视，精益办的人员可没少花心思。精益管理理念不提倡惩罚，但是有些管理部门就是不理解推进精益管理的重要性，配合不积极——事实上，这也是郑昌泓的担忧。“如果各级领导都能对自己的工作不断变革和创新，持续改善，能相互间良好的沟通和理解，工作就能充满新的力量，但在做企业时实际上还是有困难的，部门之间是分割的，有的部门觉得可有可无。在一个做得很好的企业里，我担忧的是有的地方还是有空白的，有死角。”他说。而这种死角往往尤其影响现场异常问题的处理速度。怎么办?子公司的精益办人员自有对策。他们在每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题。后来又发现部门领导未必看，就改为直接把快讯发到他们每天必看的OA中。另外，在月度的精益会上，也会对每个部门对异常问题的处理进行评价，年度对部门的第一管理者进行考评。但是，即使企业内各部门做到了相互配合，仍然不够。作为产业链中的一环，真正要达成精益，上下游的配合也不可或缺。其实从最初开始，四方股份就意识到了这一点。推行精益管理之初，他们就组织了供应商大会，请来咨询公司的老师专门为供应商讲课。因为供应商的意识，直接决定了原料的质量，以及采购效率。现在，四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商直接入库，不必再进物流中心，检查和清点数量都已前置到供应商那里。比如风道，提供这一原料的供应商是剑湖公司，已经和四方股份合作了很长时间。早先，风道的各种零件直接堆积在车上就运送过来，而且因为形状相似，甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的具体数额。四方股份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们交流研讨，最终确定了他们对零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每个箱子里边装什么，里边的明细是什么，外边的明细是什么，甚至箱子做成什么样的，都一一确定下来。实现了真正的一站式到达。开始时，供应商们多数嫌麻烦，慢慢地，他们发现跟着南车这样做，其实同时在提升他们自己的管理水平。而且跟上了南车的节拍，原料供应的质量问题就大大减少，供货效率也提升。现在，有的供应商已经开始主动要求南车对自己进行精益管理培训。螺旋式上升：不过，正如那句著名的“人做一件好事并不难，难的是做一辈子好事”。推行精益管理其实也一样，所谓持续改善，难就难在持续上。最初，四方股份公司采用了通过现场看板反映班组表现的方法，通过在看板上贴星来进行激励。但时间长了，这一仅靠荣誉感激励的效果开始减弱。而现场异常问题的处理本来是要求全部当日解决，但因为很多时候牵扯到多个管理部门，配合难度很大，目前也很难实现。供应商的配合，就更是一个漫长的过程。更具中国特色的问题还在于，员工们的智慧火花有时过于热烈了，学到一半就总想改。比如看板，因为看板上反映了操作工具的明细，因此每有设计变更，看板也要