企业文化专题-华为IPD流程管理-(完整版)

IPD5.1DRYRUN培训10.103——客户需求管理IPD5.1DRYRUN培训商业模式的需要“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”“我们的商业模式是以客户需求为导向。”——任总讲话为什么要有OR流程市场销售人员用服人员这个缺陷不及时处理，问题会很严重！我已经向客户承诺了，一定在下个版本中支持广播功能领导指示焦头烂额的研发人员需求实现延迟，理解错误你们说3月提供XX功能，怎么到了6月还没出来？愤怒的客户我们已经承诺了这个特性，一定要在8月前发货这么多渠道来的需求，不统一管理怎么能行？什么是OROR是offeringRequirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的FE项目之一，目的是：1.统一需求管理。2.主动收集需求，准确把握市场机会点。3.降低紧急需求比重，提升版本交付质量。产品包需求（OR）流程的重要位置市场管理（MM）流程…………路标项目任务书（Charter）需求管理（OR）流程集成产品开发(IPD)流程业务计划产品包需求紧急产品需求端到端的需求管理流程框架确定外部来源•客户•行业分析•友商•展览•杂志确定内部来源•PDT•总体组•用服•预研•市场•研发收集•收集价值需求•外部需求•内部需求分析需求过滤•解释•过滤•检视需求分析•分类•排序•证实实现需求跟踪需求变更控制需求纳入·业务计划/路标·PDTcharter·PCR开发需求·新方案·新产品/新版本·加入正在开发产品验证验证需求分发市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDTPCR分析子流程概要活动需求分发决策PMT/RAT各功能部门PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平台/其他PDT/TDT项目范围需求管理组织体系C-PMTC-RMTPL-RMT....C-PMT中央平台RMTRQAC-PMTR-RMTRQAPL-RMTPL-RMT产品线需求管理团队PL-RAT需求分析团队RQA需求质量监督R-RMT地区部需求管理团队PMTLEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接PMT：组合管理团队需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，如右图，但又是自下而上的逆向流程。收集分析分配实现验证录入预预审审PPMMTT/R/RAATT分分析析及及结结论论客户早期确确认认分分发发验证PPDDTT任任务务单单完完成成任任务务是否完成？PPMMTTPDT无法完成任务，提请变更NONONOYN独立子流程需求承诺电子流2006OnSZXUA04-DS验证确认收集分析分发市场需求客户所想所需产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试需求的验证和确认一般可获得性（GA）此过程的主要活动：RAT参与TR评审需求早期确认例行需求确认需求常规确认实现验证销售项目需求管理的总体原则需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的需求。所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT，邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT给出答复口径，才能对外答复和承诺。凡未经RMT批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。CCM角色的设立及其主要职责在PL-MKTG和地区部MKTG设立客户需求承诺经理CCM（CustomerCommitmentManager）角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是：负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT提供对标书不满足项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。•C-RMT、PL-RMT需求评审、答复输出需求确认文档项目开始项目开始项目立项项目立项标项目可行性分析项目可行性分析阶书段制项目策略及总体方案作项目策略及总体方案投标组：•行销产品经理•PDT支持人员•MKTG支持人员标书不满标书不满跟踪表足项汇总足项汇总YES投标书CCM提交、推动提交、推动RMT评审RMT评审NO符合要求？符合要求？MKTG：•RAT支撑团队•对外合作部等需求评审、答复答复口径、解决方案答复口径、解决方案、配置、技术资料等地区部XX产品技术服务部•PM标书制作总成阶段投标书、配置、技术资料等标书制作总成阶段制作交标制作需求评审过程交标评标答标书澄清/评标答标书澄清阶答标书澄清/评标答标书澄清澄清结束、需求/（段澄澄清）NO是否中标是否中标需新需求整理新需求整理项目结束项目结束澄清结束、需求/承诺录入电子流承诺录入电子流电子流关闭处理YES合同谈技术商务谈判技术商务谈判判组织需求确认组织需求确认需新需求整理新需求整理输出需求确认文档作为合同附件作为合同附件需求确认结束，需需求确认结束，需求/承诺录入电子流求/承诺录入电子流合同签订合同签订对CCL进行评审，在对CCL进行评审，在合同评审表上签字合同评审表上签字CCL，召集RMTCCL，召集RMT需求变更需求变更是否存在收NO、PDT通知行销产品经理通知行销产品经理需求发生变更——市场管理流程IPD5.1DRYRUN培训MM是什么市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。MM流程最主要的输出：业务计划业务计划的框架I.了解/洞察市场环境价值扇区竞争对手客户II.组合分析和整体的策略组合分析愿景、目标、目的目标的选择整体的策略及基本原理III.业务计划的组成要素A核心要素产品包定价/条款分销集成营销沟通B操作性的要素支持/有熟练技能的资源订单履行IV.执行情况评估V.风险评估整体的风险评估成功的关键因素我们现在在哪里？•我们处在什么样的市场中？•这个市场发生着什么样的变化？•这个市场的客户是谁？他们的需求是什么？•竞争对手是谁？他们能提供什么？•我们的核心能力限制因素是什么？作为市场管理流程的一部分，业务计划架构为所有华为产品线制定各自的业务计划提供了一个统一的方法。业务计划由互为补充的几个部分组成。我们如何到达目的地？•有哪些可选的战略方案？−市场渗透−市场拓展−产品包考法−多样化−哪种方案最好？业务计划•目标−计算出业务目标•战略−选择目标市场细分−确定合适的定位•方法（战术）−按照客户$APPEALS的元素划分我们向哪里进发？•我们的愿景和使命是什么？•我们的目标是什么？计划的缺口有多大？我们是否做得对？•监控—时间表—预算—反馈信息理解进行组合市场市场分析细分制定业务战略和计划管理业务计划，评估绩效期IPD流程技术趋势目前产品组合产品线业务计划产品项目组合产品线路标任务书？生Y概计开验发命念划发证布周N市场管理的使命是确定公司为获取市场成功应开发什么产品，并启动IPD流程。MM流程与IPD流程的关系市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制定，制定任务书，启动IPD流程市场管理流程以往策略市场信息客户反馈竞争对手信息MM流程的主要角色是IRB/IPMT、PMTPMT：PortfolioManagementTeam组合管理团队，与PDT类似，是跨部门团队。PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有解决方案管理角色和产品族代表。C-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMT产品线IPMTPL-PMTPDTPDT…PDTPDT…PDTPDT…PDTPDT…PDTPL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报，PL-PMT的支撑部门是PL-MarketingPMT在组织结构中的位置IRBC-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，C-PMT的支撑部门是战略与规划部MM流程的主要框架市场及客户需求与需要理解市场进行市场细分进行组合分析制定业务战略与计划融合和优化业务计划管理业务计划和评估绩效市场管理流程可分为六个主要步骤STEP6：管理业务计划和评估绩效•制定任务书•确保业务计划的执行•根据计划评估表现•需要时对业务计划进行改变STEP5：融合和优化业务计划•确保业务计划与其他部门的协调配合•对业务计划作出承诺STEP4：制定业务战略和计划•确定产品线业务策略和目标•制定目标细分市场策略和计划•制定产品线产品路标STEP3：进行组合分析•直接竞争分析•选择投资机会并排序•审视战略定位•审视财务分析•审视差距分析•确定业务设计STEP2：进行市场细分•确定市场细分结构•确定初步的目标细分市场STEP1：理解市场•设定愿景、使命和目标•驱动对市场的分析•确定潜在的机会目标目的主要交付件定义或更新愿景、使命和业务目标获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点产品线使命和目标市场评估报告理解teepp11MM流程StSetpe1p-1-理解市场简介Step2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划管理业务计划和和评评估估绩绩效效主要活动MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据SSt理解市场市场目的主要交付件确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据；市场细分框架初步的目标细分市场的数据进行市p2MM流程StSetpe2p-2-市场细分简介Step1理解市场SStteep2进行市场细分Step3进行组合分析Step4制定业务策略和计划Step5融合和优化业务计划Step6管理业务计划和和评评估估绩绩效效主要活动PMT利用三维的市场细分框架：谁、什么、为什么，通过谁买什么和为什么买来对产品线所定义的市场进行细分，得出的许多可能的备选细分市场，从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证。之后再收集所有的初步的目标细分市场的市场情报，为每一细分市场准备一份市场简介。目的主要交付件通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场和机会；SPAN结果，选定目标细分市场各目标细分市场的SWOT分析进进行行组析MM流程StSetpe3p-3-进行组合分析简介Step1理解市场Ste