第6讲：开启智慧之门——培育创新意识(1)

第6讲：开启智慧之门——培育创新意识李孔岳博士中山大学管理学院目的：培育创新意识内容：创新的价值及其含义；制约创新意识的因素；如何培育创新意识。重点：制约创新的因素难点：如何培育创新意识一、创新的价值及含义：从几个故事说起故事之一：海尔的创新之路1984年品牌战略1992年多元化发展战略1998国际化的海尔故事之二：海尔的“小小神童”故事之三：鸵牌集团的成功之路企业要提高竞争力，必须大力提倡技术创新、管理创新，但更重要的是思维方式的创新，思想观念的创新。这样才能“以奇制胜”。盛田昭夫原则：去想别人没有想的，造别人没有造的。3M公司对创新的理解创新=新思想+可观利润的行动。注意：不同的企业处于不同的环境中，当然不能照搬别人的成功模式，而要自己去发现新的市场机会，正可谓“无穷如田地，不竭如江河”。二、制约创新的因素企业外部环境企业文化企业内部环境地域环境意识形态人生观（信念）市场环境系统结构工作激情工作环境观念创新官僚气息总裁生命周期图-1制约观念创新的逻辑图1、市场环境⑴三星定理没有竞争力的企业是无法生存下去的，而各类人才集中在一起所形成的聚合力，将左右今后企业的竞争力。提出者：韩国三星集团寓意：不团结，人再多也觉少；能齐心，事再难也容易。⑵狼鹿相关效应寓意：没有忧患意识，乃是最大的忧患。⑶小林定律竞争推动了人们的发明创新意识，而发明又带动了革新，革新能提高劳动生产率、提高产品和服务的质量。提出者：日本东京大学经济学家小林弘秋寓意：实力是竞争的基础，创新乃领先的利器。⑷宝洁法则真正的革新动力，主要来自顾客和市场。提出者：美国宝洁公司寓意：哪里有强烈的需求，哪里就有旺盛的创造。⑸啤酒游戏及蝴蝶效应2、信念与思维方式⑴总裁的生命周期引例：福特公司案例历史渊源爱特申和爱特曼(1972)：垒球队教练与球队绩效的关系。汉布瑞克、福克托玛（1991）：提出了总裁周期假说。企业绩效图-2总裁的生命周期总裁的生命周期可分为受命上任、探索改革、形成风格、全面强化及僵化阻碍五个阶段：因素受命上任探索改革形成风格全面强化僵化阻碍认知模式中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识少（快升)熟悉（中升）熟悉(缓升)非常熟悉(缓升)非常熟悉(缓升)信息源广（非过渡）广（开始过滤）少（严格过滤）非常少极少任职兴趣高高中高↓中↓弱权力弱（升）中强（上升）强非常强极强⑵定位或定势效应社会心理学家曾经做过一个实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。寓意：凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。⑶从众心理在群体中，个人由于不自觉地感觉到群体的压力，在知觉判断和行为上表现出与群体中多数人一致的现象。提出者：美国心理学家阿希寓意：把多数视为正确，容易造成错误⑷雷同效应旧说打雷时，许多东西都同时响应。寓意：随声附和，不该相同而相同；身不由己，言不由衷。⑸逆反心理在特定条件下，个人对于输入的信息会产生一种与常态心理相反的反应。寓意：无声的抵制比有声的抗议更可怕；要使人爱听，先使话耐听。⑹赖文生定理情感使人们难以客观地看待和处理问题。提出者：美国哈佛大学教授寓意：一旦为情感左右，也极易被私欲驱使。⑺艾奇布恩法则坦率承认错误不仅有益于你的心灵，这种勇气也使你受员工的尊重。提出者：英国导演艾奇布恩寓意：承认错误别人会敬重你，避免错误别人会更加佩服你。3、企业规模的扩张与官僚气息创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段图—3企业的生命周期组织规模组织发展阶段创造性危机：需要领导指明方向危机：需要委派代表控制内部系统增加危机：需要处理官僚习气提高团队工作危机：需要恢复活力提高效率：小公司思维继续成熟衰退⑴恐龙效应恐龙之所以灭绝，主要是因为它的身体同脑子相比变的越来越大，所以神经通路的传导作用越来越迟钝，导致行动不便，难以适应外界环境寓意：臃肿必然迟钝，精干方可灵活⑵红绿灯效应（提出者：李孔岳）司机驾驶汽车在市区行驶，遇到红灯，他会自然停下来，否则司机就要遭到严厉的惩罚（背后惩罚机制保证交通规则得以实施）。但是，如果汽车行驶在市郊，司机遇到红灯（没有电子眼），对面道路没有汽车，司机是停车还是继续行驶呢？如果，司机自然停车，说明司机已经习惯于遵守交通规则，他的思维方式已经习俗化了；如果，司机没有停车，则表明在不同环境下，他将采用不同的应变策略，思维方式没有被习惯化。假若红绿灯是某一公司的企业文化。员工的行为受很强的公司文化熏陶，自然会团结合作，有利于企业效率的提高；但是，如果这一企业文化是一种僵化的文化，墨守成规就会阻碍员工创新意识的发挥，不利于企业的技术创新和管理创新。4、工作激情皮尔定理你没有充足的战斗精神，就不可能有任何成就。提出者：美国组织行为学家R.皮尔.寓意：只有最佳精神状态，才会有最佳成就。阿莱斯定理只有充满激情的人才能在自己的周围创造一种充满活力的成功的环境。提出者：法国菲托——列拉克公司总裁阿莱斯寓意：要让别人热情洋溢，先使自己热情澎湃霍斯礼定理一个人最有价值的表现，就是无论你高兴还是不高兴，如果是应该做的事你便得去做。提出者：英国科学家T.霍斯礼寓意：能左右自己，才可能去左右别人。鲍尔法则人们在感受工作压力时，与其试图通过放松的技巧来应付压力，不如激励自己去面对充满压力的现实。提出者：美国危机管理学教授鲍尔寓意：愈想逃避困难，就愈易被困难缠住。拉肯定理那些盼望并且追求成功的人，要比那些成天担心而且接受失败的人要快乐的多，其成就也会高的多。提出者：美国IBM公司时间管理顾问拉肯。寓意：追求成功的过程，即是体验成功喜悦的过程。5、工作环境⑴疲钝效应（提出者：日本早稻田大学）长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于循规蹈矩寓意：才干于压力下增长，活力在流动中迸发⑵隧道视野效应一个人若身处隧道，他看到的就是前后非常狭窄的视野。寓意：不拓心路，难开视野；视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。⑶尤人效应（提出者：日本早稻田大学）心理学家在1000个人当中作过一项测试，询问每人三件不愉快的事是什么原因造成的，结果有991人认为是由别人造成的。寓意：总爱自以为是，必难实事求是。⑷安泰效应在古希腊神话中，安泰是众所周知的英雄，他是海神波塞冬与地神盖娅所生之子。他之所以力大无穷，主要是因为他在战斗无力时，只要靠在大地上，就会从大地母亲那里吸取无穷的力量而打败敌手。后来敌人发现了这个秘密，诱他离开地面，在空中杀死了他。寓意：没有群众的支持，任何支持都是软弱无力的；水失鱼，犹为水；鱼无水，不成鱼。⑸乔治定理有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力的提高会产生积极的和有益的影响。提出者：美国管理学家小克劳德.乔治寓意：上能通，下情可致；下不隐，上令必达。⑹青蛙效应提出者：美国康奈尔大学动物学家P·弗利寓意：舒坦使人松懈，安逸令人忘忧。⑺伊利亚德定理今天如果不生活在未来，那么明天你将生活在过去。提出者：澳大利亚未来学家彼得·伊利亚德寓意：美好的前景，总是美好现实的延续；欲知所兴，须见当废；能明已去，可识将来。6、知识皮尔斯定理意识到无知才使我们充满活力。提出者：美国贝尔电话电报公司实验室著名科学家、“卫星通讯之父”约翰.皮尔斯。寓意：意识到无知，是有知的开始。惠普定理人才是知识的载体，知识是人才的内涵。提出者：美国惠普电子仪器公司寓意：人才是有形财富，知识乃无价之宝。大荣原则企业生存的最大问题就是培养人才。提出者：日本大荣公司寓意：人才因卓越组织迸发活力，企业因卓越人才焕发生机。三、培育创新意识的初步设想图-4广东珠江物质集团投资书市项目逻辑树书市项目市场定位选址内部优势外部竞争大学生中学生一般读者电脑用书经济书目文史书目综合高校竞争者经营策略1、改变思维方式2、提高员工素质⑴甘特定理做好培训工作，可以培养工人的勤奋习惯和协作精神，有利于提高劳动生产率。提出者：美国管理学家甘特寓意：培训是对未来最有效的投资。⑵达维多夫定律没有创造精神的人永远也只是个执行者提出者：前苏联心理学家达维多夫寓意：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。⑶2+2+2原则培养一名出色的经理，至少要在公司内部两个部门工作过，至少担任过两个不同的职务，至少以前在两个公司工作过。提出者：美国SKB公司寓意：转职以增其识，易岗而富其才。⑷1∶50定律一位出色的人才能顶50名平庸的员工提出者：美国苹果公司老板史蒂夫·乔布斯寓意：宁要一个诸葛亮，不要三个臭皮匠。⑸加强职业道德教育3、设计适当的压力环境⑴蓝柏格定理没有压力便没有动力提出者：美国银行家路易斯·B·蓝柏格寓意：压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。⑵鲶鱼效应⑶海尔的斜坡球体理论①斜坡球体原理外部竞争力内部冲突力止动力：基础管理提升力：质量意识推动力：品牌战略84年：亏损138万元97年：产值108亿元斜坡的含义：斜坡的陡峭程度代表行业的竞争程度及市场占有率小球的含义：①小球代表企业，球的半径代表企业的规模；②小球代表员工，球的半径代表员工的能力②压力激励之一：营造赛马场员工：三工动态轮换中层干部：四等级动态考察技术人员：双线型技术职务管理③压力激励之二：赛马场上挑骏马④压力激励之三：骏马要有好草喂多元化的分配制度精神鼓励⑤压力激励之四：跻身世界500强4、善于选人和用人⑴逆向选择与道德危险⑵栅栏效应标准或条件有如一个个排列有序的栅栏，合格的后选人可能顺利通过，通不过的后选人即遭淘汰。栅栏太底、太多、太高都是不适宜的。提出者：德国人才资源研究专家M.阿卡耶。寓意：不拘一格，唯拘于适；勿限一途，唯限于实。⑶能职错位效应心理学家经研究发现，不对口的职位将使人的才能造成20-30%的浪费。人不适位位废，事不宜人人疲。⑷能力相关定律如果一个人有100%的能力，而只给他80%的工作量，他的能力将退化；如果一个人有100%的能力，而只给他100%的工作量，他的能力将不会提高；如果一个人有80%的能力，而只给他100%的工作量，他的能力将有突破性提高。提出者：日本东芝电器公司寓意：潜能若能发挥，小才可以大用。⑸彼得原理在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到他的能力所不及的阶层。提出者：英国幽默作家劳伦斯.彼得寓意：乐任者无怨，善任者有为；凡想拥有权力的人，都想拥有更大的权力。5、善于激励人⑴期待效应当一个人感觉到别人对他的期待是源于信任和关心时，他就会按期待人的要求去做。寓意：信心出自信任，干劲来自鼓劲；你愈把下属当作积极肯干的人来对待，下属便愈会成为一个积极肯干的人。⑵头衔效应一个人一旦有了头衔，不管这种头衔是虚的还是实的，他往往都会努力去适应这种头衔的有关要求。提出者：日本管理学家田中一郎。使命感是激发自觉性的强大动力。⑶哈里斯法则调动雇员积极性的最好办法是，让他们清楚自己所处的地位，让他们感到自己是工作的主人，而且有人支持他要做的工作。提出者：英国金融专家埃尔文·哈里斯寓意：要想得人用，须将人看重。⑷詹姆斯定理渴望得到别人的认可和赞赏，是人类埋藏最深的本性。提出者：美国哲学家威廉·詹姆斯寓意：没有不喜欢被赏识的人，更没有被赏识后而不竭心尽力的人。⑸马太效应《新约·马太福因》有个故事：天国主人要外出，临走时将家产分给三个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。领五千的仆人随即去做买卖，又赚了五千；领二千的仆人也赚了二千，而领一千的仆人则把银子埋在地里。主人回来了，对前两位大佳赞赏，用原数奖励了他们，却把第三个仆人千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他原来有的也要夺回来。启示：权力和工作的委任要根据人的能力；没有竞争意识的人不可能取得成就；企业成功取决于良好的激励机制。6、指导员工进行人生设计⑴人生设计的原则——比较优势原理⑵人生设计具体步骤第一步：人生的不同阶段，会存在不同的追求目标。第二步：目标的选择是一个比较优势的确立问题。第三步：接着要分析你拥有的资源禀赋。第四步：再接着分析你的操作技能。⑶指导员工设计人生目标应注意的问题目标的设计要具有可激励性实现目标的途径尽可能成本最