中国企业技术产品创新中的几个问题分析(谢耘)

中国企业技术产品创新中的几个问题分析作者:谢耘根据2008年12月2日在“中美创新与产业化大会”上的发言，以及2008年12月19日在清华大学中国科技政策研究中心所作的学术沙龙上的发言整理而成。创新是一个非常广泛的话题，包括技术创新、业务创新、管理创新等等多种创新活动。从分析的角度而言，其中任何一个类型，都是一个包罗万象非常难以讲述清楚的话题，更非我个人力所能及。所以在此，我只是根据自己平时的观察和在ＩＴ相关行业工作的一点经验，就企业中的技术和产品创新这个话题，挑出几个我认为比较重要的问题来讨论。这几个问题看上去都是非常简单，大家甚至早就有普遍共识。可是，实际上常常是最简单的问题，恰恰是最难说清楚的，而且未必得到了很好的认识和理解。而我们真的把那些简单的事情做好，其实我们就已经出色了。1、制定行业标准的误区最近几年来，制定行业标准成为了中国企业界乃至各级政府的一个非常热的话题。当我们谈到制定行业标准的时候，常常联想到的是一个企业光鲜的形象，高额的利润，垄断的地位等等。这几年有一个关于行业标准的非常流行的说法：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做技术”。说者或许无意，但是听者却有很多有心人。很多企业家，企业管理者确实是把这句话当真了。那么，是否一流企业都在制定标准？制定标准的就是一流企业吗？其实只要简单的想想，就会知道答案了。作为国际一流企业，微软从来就对做行业标准没有兴趣。因为做标准并不能给微软增加价值，反而会损害它的垄断地位。类似的一流企业还有很多。有些企业，尽管（参与）制定了行业的标准，但是依然逃不掉被淘汰的结局。比如在中国VCD产业升级之时，中国企业推出了两个号称我们国家自己的行业标准：SVCD与CVD。当这个标准推出之初，国人弹冠相庆：欢呼中国人终于有了自己的家电行业技术标准。然而，这两个标准很快就被国际上的DVD标准所淘汰。那些拥有CVD和SVCD标准的企业，也没有成为一流企业。在国际上，这样的例子也不少见。其实那两个VCD升级标准完全是美国公司的，一个属于ESS，另外一个是C-Cube所拥有。他们为了争夺中国市场，利用中国人的民族感情，借中国公司开发市场，而上演了一出由中国企业出钱出力，始乱终弃的闹剧。行业标准有多种多样，其中技术标准占据核心位置。制定技术标准，要求制定者对市场需求和技术方向有准确的把握和远见才行。如果企业对于产业的把握能力不够，那么对于标准则是无从驾驭的。以国际高清电视行业的标准制定为例，80年中后期，日本完成了全面产业升级，自信心大涨。当时，在东京街头曾经打出过这样的广告“我们做到了IBM做不到的事情”。因此作为国际家电产品大国和强国，日本开始雄心勃勃企图制定高清电视的标准。当时日本制定的高清电视标准是以模拟技术为基础，技术实现复杂，而且很多问题难以解决；而美国与此同时采用数字技术为基础，制定了另外一套高清电视标准，后来成为了全球行业标准。日本努力的失败，究其原因，尽管日本当时已经掌握了行业的最核心技术，可是却对于未来技术的发展缺少准确地预测和把握，没有预料到芯片技术的进步很快使数字高清图像解码可以廉价的实现。行业的技术标准，固然很多都是一流企业制定的。但是，我们不能简单地认为一个企业制定或参与制订了行业的技术标准，就一举成为了一流企业。这是典型的因果倒置，投机取巧，自欺欺人的想法。以这样的动机去参与行业标准的制定，通常只能造成企业资源的无畏浪费，还会带来企业发展战略和方向的混乱。那么企业制定了行业标准，是否就会得到高额利润，甚至使垄断地位？答案也是不一定。比如，软件行业中的Java标准，基本上都是SunMicrosystems制定的。但是该公司并没有从这些标准中直接获得商业利益——这些标准确实极大地促进了软件行业的发展。要想从行业标准的制定中获得商业利益，通常需要企业自己有实现相应标准而必需的技术专利。但是即使如此，也可能有预料之外的变化。比如，政府可能会强制这类专利只能收取比正常专利费更低的费用。中国就有这样的法院判决案例。之所以会出现这种情况，是因为行业标准，一般情况下是为了促进行业的发展而制定的，而不是为了帮助个别企业形成垄断地位。当然出于国家之间的竞争需要而制定的行业标准又当别论。在这里讨论行业标准的制定，不是说我认为中国企业不应该去制定行业标准。我核心想表达的是，我们不要用一种简单，一厢情愿，甚至是投机的，或者狭隘的民族情绪的角度去看待行业标准的制定这一高度复杂的工作。这样说，并不是认为中国企业不应该去制定行业标准，唯一的目的是希望中国企业能够理性客观地看待这个问题。在制定行业标准上，中国还是有很多事情可做的，不是非要和外国人争个高低。例如民用飞机，就没有必要强求我们的产品符合美国或欧洲的适航标准。在中国，一谈到民用航空，就会有人出来讲我们自己制造的飞机很难达到美国和欧洲的适航标准，因而反对中国大力发展自己的民用航空制造业。中国经济在高速成长，国内民用航空还有非常大的发展空间。我们完全可以根据自己工业水平的情况，制定国内使用的适航标准。民用航空制造业的发展，对中国是有重大战略意义的事情。2、技术与市场谁说了算这个问题的答案似乎是毫无异议。当然是市场说了算，不是说“客户为中心，市场为导向”吗？其实这个问题的提出本身就是有问题的。以前我们是计划经济。在那个时候，我们没有市场的问题，技术是一家独大，用户只能接受计划经济下生产出来的产品——不管你是否喜欢。推行市场经济以后，市场迅速成为了主宰力量。结果，我们从一个极端很快走到了另外一个极端——从技术一家独大，转身变成了市场盲目的追随者。我们整天在讲市场，我们热衷于引用来自各个市场调研公司提供的数据表格，我们关注市场的增长率，我们甚至会大量的发问卷给客户，了解他们的想法。但是，我们真的理解了市场吗？我们知道市场数据变化的真正背景吗？我们理解了客户提出的问题背后的原因吗？事实上，我们对市场运动变化的背后原因和动力，对客户需求产生的原因和背景，缺少深刻的洞察力，对为未来缺少预见性。客户告诉我们的，其实常常并不一定是他真正的需求，至少那些需求离一个好的、可实现的产品型态，常常会相差很远。市场数据过去的变化曲线，也不一定能说明未来会出现什么样的，出乎预料的突变。所以，我们不能用一种简单的方式去理解“客户为中心，市场为导向”这句话。市场和客户，绝不会直接告诉我们应该做什么。真正理解市场和客户，是需要我们在实践中培养出的深刻的洞察力和卓越的预见力的。而正是在这个意义上，我们不能简单地说“市场说了算”。有人会说：“我们要创造需求，引领市场”。那我要问：“我们根据什么去创造需求，引领市场？”答案应该还是在于：我们对客户和市场的深刻洞察力和卓越的预见力。这种深刻的洞察力和卓越的预见力，不能只依靠数据的分析或问卷的统计。在本质上，它需要我们具有出色的战略能力。在企业的内部，市场销售部门与技术产品开发部门之间，几乎是一对天生的冤家。经过多年市场经济理论的灌输，技术产品部门常常只能扮演一个受气的小媳妇角色。道理很简单：我们要“以客户为中心，市场为导向”。这句话常常被简单直接、形而上学地翻译成了在新产品开发和技术创新方面市场销售部门说了算的决策机制。这是有很大问题，或者说完全错误的做法。在企业的内部，其实既不能是技术部门说了算，也不能是市场销售部门说了算。要想成为一个具有技术产品创新能力的企业，在产品发展方面，必须有一个站在技术和市场之上，超越了这两者的战略决策部门说了算。只有站在战略的高度，才有可能对市场和客户，以及对技术未来的发展，有一种深刻的见解和富有远见的眼光。战略决策，除了要把握市场和技术之外，还要把资源、团队等因素充分考虑进来。换句话来说，只有把产品技术创新上升到企业战略高度来进行决策，才可能成为一个具有技术创新能力的企业。简单地讲“以客户为中心，市场为导向”，是不可能成就一个杰出的有创新能力的企业的。创新的产生，有多种多样。有的是妙手偶得，可遇而不可求。研究这些情况对我们没有什么指导意义。下面讲一个真实的案例，可以从一些规律性上面，带给我们很多的启示，帮助我们来进一步理解市场，技术创新与企业战略之间的关系。滑过雪的朋友应该都知道，滑雪装备分为四个独立的产品，一个是滑雪杖，这个与此案例无关。其它三个是滑雪靴，将滑雪靴固定在滑雪板上的固定装置，然后就是滑雪板。这三种产品，不一定是一个厂家生产的，很多人会选择不同厂家的产品组装在一起。某欧洲公司，成立于1947年，主要生产滑雪靴和固定装置。在上个世纪80年代初，该公司在滑雪靴市场上全球占有率第二，滑雪靴固定装置世界第一。盈利情况很好，所以该公司决定进军新的领域。当时滑雪板的市场情况是一个典型的非增长，产品高度同质化，而且竞争过度的市场：消费不再增长，产品规格都是一样的，生产过剩，全球品牌多达80个。消费者对滑雪靴有一些意见，对滑雪板没有不满意的反应。如果从市场营销的角度来看，滑雪板市场绝对不是一个应该被选择为企业新的增长点的市场。可是就是在这种情况下，该欧洲公司决定进入滑雪板市场。这个时候，该公司面临三个选择：自己设计生产；收购一个生产企业；OEM贴牌。我在多个场合讲过这个案例，几次向听讲者做的调查结果非常的一致：大家几乎都是选择OEM或收购，很少有人认为在这种情况下应该去自己生产。实际发生的情况是：该公司的CEO从其它公司挖来了几个技术人员，和自己的原有人员组成了一个项目小组，封闭起来让他们利用计算机仿真技术仔细分析滑雪板在滑雪的过程中不同部分的受力情况。几个月以后结果出来了。他们发现现有的滑雪板的形状有很多缺陷。他们设计了一个全新的滑雪板。原来的滑雪板，前后宽窄一样，厚度也一样。而新设计的滑雪板，像一个葫芦，两头宽，中间脚踏的地方窄；前后薄，中间脚踏的地方要厚很多。结果，该公司利用新设计出来的滑雪板，将整个行业重新洗牌，它一举占据了全球滑雪板市场的第二的位置。现在的滑雪板都是这个样子。如果当初这个企业用市场营销分析的结论作为决策的依据的话，它是不太可能进入滑雪板市场的。所以，要想成为一个具有创新能力的企业，我们不能对市场和客户的作用进行形而上学的解释。从根本上说，一个创新企业的产品技术方向其实应当是由企业战略来决定的。市场其天生的功能就是直面当前的现实情况，而很难做出战略的决策。而技术，最反感的就是市场反馈一日一变。对此，一切企业活动价值链应当由战略决定。真正的战略是综合市场、资源、团队和技术等各方面影响因素做出的决策。上面这个案例，还引出了另外一个问题：创新的本质是什么。3、创新的本质与产品的同质化现在我们在谈技术创新的时候，即经常听说“集成创新”，“消化引进再创新”，“交叉学科创新”，“发散思维”等等。其实这些说法，都是创新的一些具体的方法或形式，而不是创新的本质。那么创新的本质到底是什么？我想刚才的案例很好地说明了这个问题：创新的本质在于对问题本质的透彻理解。在这个世界上，通常当我们找到了问题本质所在，也就离找到解决方法不远了。当然在某些领域这个结论是不成立的，比如材料行业。现在很多人都在抱怨产品的同质化。好像这个世界上已经没有什么我们可以去做的新鲜事情了。其实，这只是因为我们无视很多身边的问题，或者是我们没有能力去理解这些问题的本质。很多事情，只是因为我们习惯了，就忽视了他们的存在。比如，我用投影仪的经验是，基本上有30%的概率会出现电脑与投影仪连接出现问题。这个问题为什么没有人去解决？那些生产厂商都干什么去了？这个问题显然并不难解决，可是却没有人去做。类似的情况在我们的身边可以说随处可见。如果我们能够保持一个清新的心灵，我们就可能会发现更多的问题。保证我们的产品能够不断地改进和发展，就像飞利浦公司生产剃须刀，不断有新的更好用的产品推出。其实很多可以创新的产业都是在同质化的产品领域实现的。往往是看似没有理由进入的市场，却可以通过创新在这样的市场内获得成功。后面将要介绍的投影仪，会来说明这个问题。4、当代技术创新发展的特征当代技术创新发展的基本特征就是：技术创新，产品和技术应用的突破主要是通过渐进式的积累而得以实现的。比如Internet从上个世纪60年代开始由美国军方建设，7