第5章-培训成果的转化

培训成果的转化在培训设计过程中的位置：进行需求评估确保雇员做好受训准备营造学习环境组织分析态度和动机明确学习目标人员分析基本技能有价值的材料任务分析实践反馈学习社区制定评估计划确保培训成果转化榜样明确学习成果自我管理战略管理并协调计划选择评估方案同事与管理者的支持成本——收益分析选择培训方法监督和评估项目传统培训方法开展评估网络学习项目改进一、培训成果转化：1.培训转化的定义：受训者将培训中所学的知识、技能、行为方式、认知策略等有效且持续地应用到工作当中。包括：将培训内容推广到工作当中；对所学内容的维持2.培训成果转化过程模型受训者特点•动机•能力培训项目设计•营造学习环境学习推广和•应用转化理论保存维持•使用自我管理战略工作环境•转换氛围•管理者和同事的支持•执行机会•技术支持二、在培训设计中，设计有利于培训转化的条件包括：•培训转化理论的应用•自我管理战略1.培训转化理论的应用：（1）同因素理论：认为培训转化只有当受训者在执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生。例如：仿真模拟培训；飞行员的模拟器培训；军事演习适用于工作环境可以预测且稳定，例如：设备使用培训9月1日，中国国际航空股份有限公司(简称：国航)新引进的A320和B737NG全动模拟机在国航培训部新址飞行模拟训练基地飞行训练楼正式启用。采用全新技术的模拟机将进一步提高国航的飞行训练水平，增强飞行员的操作技能，加大了飞行安全法码。国航总飞行师徐传钰、飞行总队总队长刘铁祥、飞行技术管理部总经理李军和国家民航局、CAE公司及民航各相关单位的领导和代表等六十多人出席了启用仪式。国航培训部总经理钱进致欢迎辞，培训部党委书记孟昭平主持仪式。案例：国航引进两台飞机模拟器,提高飞行员驾驶技能:2010-10-11飞行训练工作是保证持续安全的基础，是运行品质提升的重要保障。飞行模拟机是高科技训练设备，仿真的驾驶舱可为飞行员提供视觉和操作逼真的模拟飞行过程，可以使飞行员通过模拟飞行训练不断提高和熟练掌握飞行操作技能。从引进全民航第一台飞行模拟机以来，国航在飞行训练的软硬件建设上一直走在中国民航的前列。国航此次引进的空客A320以及波音B737NG全动模拟机是加拿大CAE公司700系列的最新产品，以电动运动平台取代了旧模拟机的液压运动平台，可节能60%，噪音大大减小，也更为环保；计算机操作系统、运动操作系统以及系列视景系统都是最新技术，拥有全球无缝连接的数据库，视镜可达到210度，仿真度更高，有利实际操作。两台模拟机今年7月运抵北京后，经过1个多月的安装、调试，顺利通过了各项验收。国家民航局对模拟机进行了系统鉴定，技术鉴定为D级，符合CCAR60部规定，并给予较高评价。国航总飞行师徐传钰表示，国航历来高度重视飞行训练工作，随着国航的快速发展，飞行训练的需求也在不断加大，建设飞行模拟训练基地，是国航加强训练投入、保证安全生产的重要举措。设在国航培训部新址的飞行训练大楼于8月通过验收正式投入使用，软硬件设施更为完备，将为国航飞行训练营造更优质的环境，有效缓解训练资源紧张的状况，为国航快速持续发展提供了训练方面的支持。模拟机训练基地的其他部分及乘务训练楼、综合训练楼、其他培训楼宇也将陆续建成和启用，这将对进一步增强训练能力、提高训练质量起到积极作用，为飞行安全提供有力保障。（2）激励推广理论：强调一般原则适用于多种不同的工作环境。适用条件：工作环境不可预测且变化剧烈，例如：人际关系技能的培训（3）认知转换理论：强调有意义的材料和编码策略可促进对于培训内容的存储和回忆。例如：鼓励员工思考培训内容在实际工作中的应用2.自我管理战略自我管理：个人控制自己的某些决策和行为的尝试。德鲁克认为自我管理的具体内容：了解自身的长处、优势所在；懂得自己的行为方式：善于阅读还是倾听；与人共事还是独来独往了解自己的价值观：了解自己应该贡献什么：擅长处理人际关系：了解上司、同事的长处，为人处事的方式和价值观自我管理在培训中的应用：判断在工作中应用新掌握的技能可能得到的支持和带来的负面作用；设置应用所学技能的目标；在工作中应用所学技能；自我监督所学技能在工作中的应用；自我强化。工作环境中阻碍培训转化的因素：因素种类举例与工作有关的因素：受训者难以使用新知识、新技能、行为方式时间压力；设备不足；缺少机会使用新技能；资金不足缺乏同事支持：同事反对受训者运用新知识、技能或行为方式阻碍受训者在工作中运用新知识和技能；不乐于提供反馈；认为培训只是浪费时间。缺乏管理者支持：管理者没有强化培训或为受训者提供运用新知识、技能和行为方式的机会不接受培训中所学的新思想和新主张；不与下属商讨培训机会；反对运用培训中所学的技能；灌输培训是浪费时间的思想；不乐于提供受训者运用培训内容所需的强化、反馈和鼓励自我管理模式的内容样本：讨论偏差过失：注意培训成果转化不佳的证据；提出改进方向讨论应对技能和策略：时间管理；设定优先排序；自我监督；自我嘉奖；建立个人支持网络明确需要转化的目标技能明确何时可能发生偏差过失现象：情形；对付偏差过失的行动方案；确认导致过失的个人或环境因素：自我效能水平低；时间压力；缺乏管理者或同事的支持对确保培训转化的相关资源进行讨论：管理者；培训者；其他受训者三、影响培训成果转化的工作环境特征包括：•转化氛围•管理者支持•同事支持•应用所学技能的机会•技术支持1.转化氛围（climatefortransfer）定义：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉。这些特征包括：管理者的支持、同事的支持、应用技能的机会、运用所学技能的结果有利于成果转化的氛围特征：主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式反馈结果：主管支持受训者运用培训中获得的新技能和行为方式不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难外部强化结果：受训者会因应用从培训获得的新技能和行为方式而受到外部奖励内部强化结果：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内部奖励2.管理者的支持：管理者的支持（managersupport）:受训者的管理者对参加培训项目的重视程度、对培训内容在工作中的应用的重视程度。管理者对培训的支持水平：支持水平描述在培训项目中任教在培训项目中作为培训者高实践技能支持让受训者有实践机会强化与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能参与部分培训参与低通过重新安排工作日程，支持员支持工参与培训项目鼓励赞成员工参加培训接受允许员工参加培训承认培训的重要性3.同事支持：培训者鼓励受训者建立支持网络：即受训者之间的讨论小组：面对面交流、电子邮件沟通内部简讯：培训成员之间的信息交流有经验的员工：作为咨询人员4.应用所学技能的机会：•上司对于任务的分配：•受训者主动寻找应用机会：5.技术支持：四、为培训成果转化创造有利的组织环境•建立学习型组织：•知识和知识管理：（一）学习型组织1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(PeterSenge)出版了《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。美国的AT&T、福特汽车(Ford)、通用电气(GeneralElectronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁(Corning)、联邦快递(FederalExpress)、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福(Rover)、ABB等都正在积极创建学习型组织。那么什么是学习型组织呢？学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。1.学习型组织的特征（1）组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景（SharedVision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。（2）组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势（4）扁平式结构传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。（5）自我管理学习型组织理论认为，“自我管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自我管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。（6）领导者的新角色在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。（7）注重知识管理：组织学习的重点在于提高组织获得并发展新知识的能力；而知识管理关注的是如何组织这些知识并利用它们来提高组织的绩效。2.通往学习型组织的途径：五项修炼建立学习型组织的关键又在于逐渐培养和不断加强学习型组织的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习与系统思考等五项修炼。第一项修炼：自我超越（Personalmastery)通过学习，不断理清与加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，不断扩展个人的创造力，实现自我超越。组织的学习愿望与能力建立在成员个人的学习意愿和能力之上。以个人不断追求学习作为起点。第二项修炼：改善心智模式（Improvingmentalmodels)心智模式:指根深蒂固于我们心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至是图象、印象。心智模式归根结底是指我们的一种思维、行动或看事物、看问题的习惯性，是人们在长期工作和学习过程中形成的自我价值观念、处事原则和行为准则等