论述基于平衡计分卡的战略管理流程

论述基于平衡计分卡的战略管理流程一：概述平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。二：关键字战略，组织，流程。三：论述（一）开发战略1，明晰使命、价值观和愿景在形成战略以前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的，愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。（1）界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体操作是，可以从职责和价值两个方面面对组织的使命进行陈述。（2）提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一直信奉的价值观念。提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用泰山压顶的语言加以陈述，避免千篇一律。（3）描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行为，确保组织沿着正确的方向前进。为了进一步阐明和沟通愿景，平衡计分卡引入了“战略变革日程”这一管理工具，以明确组织的变革历程，告诉组织成员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。2，开展战略分析在愿景最终确定以后，组织要通过战略分析来审视内外部环境，了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素，尤其是上一轮战略制定后发生的变化，以便组织做出正确的战略选择。3，制定战略接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略活对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。（二）诠释战略战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图，为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。1，开发战略地图开发战略地图是一个系统性的规划工作，既要将静态的理论和概念贯彻其中，选择合适的目标和指标，也要融入动态的因素，实现目标的量化和可操作化，并确定具体的时间线。（1）基本步骤1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。2）选择或调整客户价值主张。3）确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。4）确定创造价值的关键流程。5）确定和协调无形资产，即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。6）确定战略行动方案并安排预算。（2）设计模板。平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。2，确定目标和选择指标（1）财务方面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升长期股东价值。（2）客户层面的目标和指标。制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标客户提供何种价值主张。（3）内部业务流程层面的目标和指标。1）运营管理流程的目标和指标。其总目标是为客户生产和提供产品与服务。2）客户管理流程的目标和指标。客户管理流程聚焦于促销和小受企业的产品，这一总目标通过客户的选择、获得、保留以及培育客户关系等子流程得以实施。3）创新流程的目标和指标。其总目标在于持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势。4）法规与社会流程的目标和指标。目的在于最小化公司经营风险和提高长期股东价值。（4）学习和成长层面的目标和指标。平衡计分卡的学习与成长层面是对人力资本、信息资本和组织资本等无形资产的描述，阐释无形资产如何成为持续性价值创造的决定性因素。1）衡量人力资本准备度。确定战略工作群、构建能力图解、评估人力资本准备度、制定人力资本开发计划。2）衡量信息资本准备度。3）衡量组织资本准备度。文化、领导力、协调一致、团队工作。3，确定目标值和行动方案（1）设定目标值，目标值是组织所预期的特定指标的未来绩效状态，通常决定了组织为实现既定目标的资源投入程度和员工的努力程度。（2）选择战略行动方案。战略行动方案是达成目标的途经，是有时间限制的自主决定的项目或计划的集合。4，提供预算和建立责任制（1）提供战略资金。首先，设立战略支出的专用资金，其次，战略性支出的需求和风险分析，最后，确定资金配置的等级和规模。（2）建立责任机制。即要选择主题责任人和团队以执行战略行动方案，定期回顾战略行动方案的进程和效果。（三）协同组织平衡计分卡任务组织创造的价值不仅包括来自客户的价值，还包括来自企业的价值。1，协同的顺序和检查点。在组织协同理念中，企业价值主张是一个提纲挈领的重要概念。（1）组织协同的顺序。1）企业总部与业务单元的协同。2）整合内部支持和服务单元。3）外部组织协同。4）协同全体员工。（2）协同的检查点。组织协同但是一个系统性的工作，目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。为此，管理者需要深入组织内部查验能够产生企业衍生价值的来源，并将这些来源作为协同点进行管理、监控和评估。2，协同企业总部与业务单元。对企业价值主张的清晰阐述和有效管理是企业总部的首要责任。3，协同业务单元与支持单元。平衡计分卡的问世不仅能够通过因果关系清晰描述支持单元为实现股东长期价值所做的贡献，而且为有效地整合与协同业务单元和支持单元提供管理平台。4，协同员工在明确组织战略并且制定了总部机构、业务单元、支持单元，乃至外部合作伙伴的战略地图和平衡计分卡之后，将战略与员工连接起来才能实现战略“落地”。（1）战略的沟通和培训。协同员工始于由领导推动的战略沟通。（2）将个人目标和激励与战略相连接。（3）发展员工的能力。（四）规划运营战略和运营虽然是组织体系的两个不同功能模块，但两者都非常重要且需要融为一体。1，改进关键流程（1）识别战略性流程。流程改进的起点在于根据组织的客户价值主张，通过对战略地图中目标之间因果关系的分析，识别能够产生战略差异化的关键业务流程。（2）衡量战略性流程。通过战略地图，组织在识别出那些驱动客户和财务绩效的战略性流程之后，接下里要运用平衡计分卡指标和仪表盘指标来监控和衡量这些流程的执行情况。（3）改进战略性流程。通过流程分类和衡量确定了需要改进的战略性流程之后，组织应该有针对性地实施流程改进项目。2，制定运营计划（1）运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测。（2）把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划。（3）将销售和运营数据输入时间作业成本模型，预测资源需求。（4）预测运营性支出和资本性支出。（5）根据产品、客户、渠道和地区计算利润。（五）战略监控与调整在实现战略和运营的有效连接之后，组织就进入具体的战略执行过程，包括实施战略行动方案、流程改进项目以及销售和运营计划。