信息系统项目管理师(背诵口诀要点)

[在此处键入][在此处键入]系统集成考试背诵要点注：本资料转自网络，信管网仅整理后共享给各位考生，如果有侵犯版权行为，请来信告知。9大过程记忆口决：狗（沟通）子（质量）整（整体）范（范围）进（进度），成（成本）人（人力资源）风（风险）采（采购）整体7个、进度、风险、采购6个工具；人力资源4个；范围5个；沟通4个：成本、质量3个；如何记住每个管理有几个过程呢？通过下面方法即可记住：永不忘记！具体联想记忆方法：整（整体）妻子（7)时，要操进肚（进度）子里，然后有风险，怎么办呢？就得采购6个套套。人打麻将时需要（4个人）一起沟通，范围小于5，成本，质量3好记吧。★9大管理概要1、整体管理7个过程口决★章书记指管监控，顺便收尾.（大概意思是整妻（7)子时，张书记只管在一旁监控，最后，顺便收一下尾）意思理解了就记住7个工具了。[在此处键入][在此处键入](整体管理的7个：制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）2、范围管理5个过程口决★规定贱人制。（意思是这个规定是由贱人制定的，所以不好记住）(范围管理5个过程：范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。）3、进度管理6个过程口决腚需圆，利画质。或（定排骨，历时，计划，控制）大意是，去超市定一根排骨，需要时间计划一下，然后再控制一下费用就行了）★（进度管理6个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。）4、成本管理3个过程口决★顾欲空（成本管理3个过程：成本估算，成本预算，成本控制。）5、质量管理3个过程口决鞭暴之，（大意是干完事鞭子在外面暴晒一下子嘛）(质量管理3个过程：质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。）6、人力资源管理4个过程口决记住射里。（这个更好理解，干完事，你记住射里面就行了）★（人力资源管理4个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。）7、沟通管理4个过程口决勾媳暴干，（勾引别人的媳妇，然后强爆干之）(项目沟通4个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。）8、风险管理6个过程口决★即时性，亮鞭奸。（大意思是，看到一个女，马上把鞭子亮出来，强奸之）★（风险管理6个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。）9、采购管理6个过程口决计划合同招标，供方管收尾。（这个不用解释了吧）(采购管理6个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。）[在此处键入][在此处键入]★整体管理：（7）（张书记只管监控便收尾）★章书记指管监控，顺便收尾（制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）金色考点：1、整体管理的定义P812、整体管理的7个过程必须掌握P833、项目章程，作用、谁发布的？必须掌握P834、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产掌握P855、项目选择的方法掌握P866、项目范围说明书（初步）的内容P877、项目目标的特点，注意和项目特点区分P88〜898、项目管理计划包含哪些？掌握P91〜929、变更控制必须掌握P98〜9910、项目收尾包含合同收尾和管理收尾P101〜102概述：P81项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题必须及时处理，以及协调各项工作以确保项目整体最优。[在此处键入][在此处键入]★项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。（项目启动过程的成果，象征意义大于实际意义，标志着项目正式启动，同时也是项目经理的护声符。）★项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约回概。1)项目需求，反映干系人的要求和期望，2)项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3)项目的目的或论证结果，4)任命项目经理（人）并授权级别，5)干系人的影响，6)里程碑进度计划，7)职（只）能组织，8)组织的、环境的和外部的假设，9)组织的、环境的和外部的约束，10)论证项目的业务方案，包括投资回报率，11)概要预算。工作说明书SOW:对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为投标文档一部分从客户那里得到。包括：爷惨（产）战。业务需求，产品范围描述，战略计划。★组织过程资产：叫鸡验指纹。教（叫）训、企（鸡）业计划、经验、指导方针、文（纹）档等[在此处键入][在此处键入]★项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构欺策过（过程）失（实施）工（工具和技术）期（周期）管（管理）制（执行），控（控制）制（配置）机（基线）构（沟通）欺（周期）策（决策）。1)所使用的项目管理过程，2)每个特定项目管理过程的实施（失）程度，3)完成这些过程的工具和技术的描述，4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5)如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6)如何执行工作来完成项目目标，7)如何监督和控制变更，8)如何实施配置管理，9)如何维护项目绩效基线的完整性，10)与项目干系人进行沟通的要求和技术，11)为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。5、项目选择的方法掌握P86项目选择的方法用于决定组选择执行那个项目。这些方法通常可归为下面2大类：收益测量方法，即对比法、评分模型、收益分布、或经济模型。数学模型，非线性的，动态的，整体的及多目标程序算法。优化工具可以用来寻找不同决策的最优组合。一些方法经常设计决策模型，决策模型包括常用工具（决策树，立场分析等）和场分析法。6、项目范围说明书（初步）的内容P87项目和范围的目标产品或服务的需求和特点[在此处键入][在此处键入]产品的验收标准项目的边界项目需求和交付物项目约束最初的项目组织最初的定义风险进度里程碑初始WBS成本概算项目配置管理的需求已批准的需求7、项目目标的特点，注意和项目特点区分P88〜891、项目目标的多目标性（时间、成本、技术性能（或质量标准））2、项目目标的优先性（三个基本目标发生冲突时候的权衡调和）3、项目目标具有层次性（抽象到具体的层次结构）8、项目管理计划包含哪些？掌握P91〜92明确了如何执行、监督、控制，以及如何项目收尾。9、变更控制必须掌握P98〜991、项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。变更的常见原因如下：1）产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。2）项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。3）增值变更。4）应对风险的紧急计划或回避计划。5）项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整。6）外部事件。★工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动，满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的[在此处键入][在此处键入]预计完成日期，当前项目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。（项目完成的进度怎么样，完成了那些东西，这些东西是否符合质量标准，预算多少钱，完成这些东西花了多少钱、使用了那些资源，按照这样的进度是否能够顺利完成进度计划，在完成过程当中的经验教训。理论联系实际，接近生活。）★变更：分别内部和外部变更。流程：变更流程：1)提出与接受变更申请；2)对变更的初审；3)变更方案论证：4)项目管理委员会（变更控制委员会）审查：5)发出变更通知并开始实施；6)变更实施的监控：7)变更效果的评估：8)判断发生变更后的项目是否已经纳入正常轨道生平绝食盐蛋（变更申请，评估，决策，实施，验证，沟通存档（蛋档）对于变更评审：(1)CCB在收到了变更请求后，会有专门的人员做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、理由、产生的影响、以及变更的代价；(2)某些申请会在这一阶段先做一个初步的处理（描述不清的申请会被要求重新提交、明显错误的变更申请会被删除、简单且影响较小的变更申请会被直接分配并处理），其余的申请会被提交到CCB进行评审。Q:在什么情况下我们需要走变更控制流程呢？？？变更控制委员会（CCB)，也称为配置控制委员会：CCB—定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员。人员组成：高项配车子（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等)，变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一★监理在变更中的工作：1)接受变更申请，2)评估变更，3)参与CCB评审，[在此处键入][在此处键入]4)下达变更通知书，与PM共同发布变更，5)监控变更实施，6)对变更结果进行验证。★变更批准后项目经理工作：1)更新项目管理计划或其他管理计划文件，2)安排相应人员负责新的项目活动，3)更新WBS和WBS字典，4)编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。项目经理对项目负责，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常在项目基准中明确规定。项目基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。项目经理在变更中的作用是：响应变更提出者的要求.评估变更对项目的影响及应对方案.将要求由技术要求转化为资源需求.供授权人决策：并据评审结果实施即调整项目基准.确保项目基准反映项目实施情况。★项目收尾：包括管理收尾和合同收尾；合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾★范围管理（5）金色考点：1、范围管理的5个过程必须掌握P105~1062、项目范围和产品范围的区别必须掌握P1063、范围规划的工具和技术掌握P1094、头脑风暴、德尔菲P1115、详细范围说明书的内容P1126、WBS的定义、作用P113~114;表现形式P114;分解的方法P116，步骤P116;[在此处键入][在此处键入]方法P117〜119;原则P121等必须掌握7、WBS/OBS/RBS掌握P1238、WBS字典掌握P1239、范围基线P12310、范围确认的定义？与质量控制的区别？范围确认的工具和技术必须掌握P123〜12411、变更产生的原因掌握P12612、绩效报告、绩效信息掌握P12713、范围管理的5个过程的输入、输出、工具和技术项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的主要任务是.保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。范围管理的过程：P105~1061、范围计划编制：制定项目范围管理计划.确定、核实与控制项目范围.定义WBS;范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。对项目经理而言.项目范围规划和软件规模的控制既是技术工作的一部分.也是管理工作的一部分。范围管理计划对项目管理团队如何管理IT项目范围提供指导。2、范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据；范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。任何一个项目都有3个主要约東条件，即质量、时间、成本。这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。“信息系统项目的工作是一次性的独特工作怎么做？”、“做到什么程度？”这都是项目范围定义必须回答的问题。范围定义的依据：P110~111[在此处键入][在此处键入]需要特别强调的是，IT项