邮政创新新思维---演示

邮政创新新思维课程开发：鞠勇钱世平张从忠主讲：张从忠浙江邮政的国际绿色风暴研究大公司定义：日本丰田、韩国三星、中国邮政？（市、县、镇、村的地面交通的改革，美国是车轮上的民族，联邦快递的家庭投递站制，英国的铁路改革）---明星企业三大特点---经常性的微利+时间就能够创造奇迹---从三个角度做出证明---龟兔赛跑。浙江邮政的国际绿色风暴研究人才经营是浙邮发展的核心：-----柳传志的早餐会----组建人才开发局，内外并举。以CEPA为例，中国物流成本与世界水平相差10个百分点，内地物流成本下降1元，香港方面可以省掉240元。（港府的高增值、高科技、高创意、高知识产权）先做他们的老师、再做他们的顾问、最后才与他们合作。鲢鱼效应---手表原则---人才经营的几项准则。基础管理常识1、彼得原理2、酒与污水定律3、木桶定律4、马太效应5、零和游戏原理6、华盛顿合作规律7、手表定理8、不值得定律9、蘑菇管理10、奥卡姆剃刀定律最具有创造力的要素美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。比尔·盖茨不做公司能力范围之外的生意三星用人：以正合，以奇胜吸纳天才、敢用怪才孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”意思是说战争，总是以“正兵”合战，以“奇兵”取胜。三星集团的管理者们也领悟了这句话的精髓，三星集团中国总部社长兼三星电子大中华区总裁李相铉在接受媒体采访时说，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。三星用人：以正合，以奇胜三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。三星用人：以正合，以奇胜执行文化：处于二流时，就做一流的活美国《商业周刊》8月1日刊登了2005年全球品牌100强排名。与往年相比，一个引人注目的变化是，韩国三星电子进入了前20名，并历史性地第一次超越索尼，成为全球第一大消费电子品牌；而现代和LG也首次荣登100强。三星用人：以正合，以奇胜埃森哲美国公司的一位高级信息管理咨询顾问在评述韩国企业的成功经验时，说过这样一段话：多年前，他因价格原因买了一台当时还属二流品牌的三星电视机。后来，他又买了一台名牌索尼电视机。至今，那台三星电视机工作良好，而索尼电视机却没了亮光。他因此感叹道：“在还是二流品牌的时候，三星就按一流的质量来做。”这大概是它成功的最重要原因吧！三星用人：以正合，以奇胜韩国的“经济皇帝”——三星集团总裁李健熙“除了老婆、孩子，一切都要变。”韩国三星集团总裁李健熙10年前的这句话依然在韩国广泛流传。正是靠着这种彻底的革新精神，李健熙把三星打造成了全球IT行业的骄子，而他本人也被誉为韩国经济界的“帝王”。三星用人：以正合，以奇胜对人才的渴求使李健熙在三星内部的人才任用上从不马虎，一向亲力亲为。一直以来，他坚持亲自与重点培养对象或应聘的高级管理人才进行面谈，经过长时间考察和综合研究分析后，才最后拍板决定要不要提拔或聘用他们。他对候选人才的观察细致入微，甚至连他们的爱好、特长及近期读什么书都不放过，而一旦认定这个人是三星所需要的人才，李健熙就非把他挖到手不可。三星用人：以正合，以奇胜李健熙“天才经营”的新战略背后掩藏着一个雄心勃勃的目标。他提出，2010年三星的总销售额要达到270万亿韩元(约合2000亿美元)，品牌价值提升到700亿美元，同时力创50种国际一流产品，成为“全球最受欢迎的企业”。速度管理速度表现能力速度管理什么是速度呢?在宇宙中，运动是永恒的，静止是相对的。速度素质是指有机体，快速运动的能力。它包括三个方面：移动速度：人体在单位时间内位移的距离。动作速度：人体完成某一动作的快慢。反应速度：人体对外界刺激反应的快慢。速度管理运动速度是指参与运动的身体部位在单位时间内的行程。运动时间则是指整个动作所用的时间。速度和时间结合在一起就是节奏。最常用的节奏有两种。第一种正向过程2秒反向过程4秒另一种要慢许多，正向过程10秒反向过程5秒。速度管理想想看身高152厘米和183厘米或210厘米的人区别有多大。如果2秒、4秒、6秒或10秒对152厘米的人来说是理想的，那么对于210厘米的巨人显然是不合适的。所以员工训练计划和企业发展计划应该量身订做，充分考虑企业组织规模和员工身材本身来制定发展的速度，而且有必要做些观察和实验来找出最适合自己的节奏。速度管理麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在摄氏四度以下，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过四十多项质量控制检查。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保鲜期，过时就扔掉。速度管理生产过程采用电脑操作和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟，汉堡包超过19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业手册，有560页，其中对如何烤一个牛肉饼就写了20多页，一个牛肉饼烤出20分钟内没有卖出就扔掉。速度管理要想比别人更优秀，只有在每一件小事上比功夫。比如，我们每一个人都会的阅读，中央人民广播电台的播音员的标准播音速度听说是120字/分，而一般人的正常阅读速度是200字/分，但受过快速阅读训练的人的一般阅读速度是300字/分。但这要经过刻苦的训练啊。速度管理先训练默读，做到不出声音不受干扰，专心致志；再训练读目录和标题，使阅读中紧紧抓住段落的核心；再训练扫描读，象摄像机一样工作，而不是数人头式地阅读，从第一个字读到最后一个字；再训练段读，用抓关键词的方法，几秒钟就抓住一段文字中的关键词，一次性阅读一个段落。一点一滴地强化，才可能最终突破。速度管理领导人重要文章的语速为：144字/分钟社论、评论的语速为178字/分钟领导人录音讲话的语速为170字/分钟重要回忆录的语速为182字/分钟通讯报道的语速为188字/分钟录音报道的解说语速为211字/分钟速度管理再说一个消防队员的例子。我们都知道消防队员行动特别迅速，如果象我们一样慢吞吞，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，我们的消防队员所有工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物的穿脱和摆放，都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办？速度管理在汽车拉力赛中，跑的最快的选手是优秀的选手，这是由该项运动的规则决定的。在这里高速度就是高水平、高素质。去过发达国家的朋友大都乘坐过大客车，走过高速路，那里的大客车的速度普遍在每小时100公里以下，有的在每小时90公里或80公里，另外对驾驶员的连续驾驶时间管理非常严格。我们所遇到的驾驶员都能严格按照相关规定运行，守法意识非常高。这种现象给我们的印象一是发达国家交通管制的严格，二是驾驶人员的素质很高。速度管理据统计，2000年万车死亡率，美国为1.9，欧盟为1.7，日本为1.2，中国为16.2。大家都抱怨中国的交通秩序差、事故多、死亡率高，可以说出很多的客观理由，却很少从自身找一下原因。改善交通秩序，自当从我做起。在诸多的交通违法行为中，超速是其中的主要因素，俗话说：十次事故九次快。速度管理张瑞敏领导的海尔如今已是国际化了，但当初海尔制定出的第一条制度是“不许随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。速度管理沃尔玛在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近4000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心以及各个家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动计入电脑。速度管理公司专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势，却很少去研究人家的服务细节，以及为了这些服务细节做出的巨大努力。速度管理山姆·沃尔顿说：“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售。”沃尔玛用通讯卫星为每一个客户服务。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个联锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进企业信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。速度管理“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难。一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机，不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你5美元。速度管理沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：①尊重个人原则，努力做到最好；②10英尺规则（10-FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；③太阳落山原则（SundownRule）:员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。速度管理比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月。因为企业大，所以小事没有人做；因为事情不大，所以小事做不透。因此企业要培养管理细节而细节就是企业的执行文化。速度管理魔鬼存在于细节之中（决策）当初中国从日本进口缝衣针的时候，好多人都感惊诧：一个针还要买日本人的？看到了日本针才发现，我们常用的针是圆孔，而日本的针是长条孔，这是为照顾老人们眼花而设计的。上海内环高架桥不允许1吨以上的小货车上桥，一个月以后，0．9吨的日本小货车就在上海接受订单了。速度管理产品和服务微小的细节差异有时会放大到整个市场上变成巨大的占有率差别。一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的细节会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那1％的细节。速度管理对于用户的购买选择来讲，是1％的细节优势决定那100%的购买行为。这样，微小的细节差距往往是市场占有率的决定因素。日本SONY与JVC在进行录相带标准大战时，双方技术不相上下，SONY推出的录相机还要早些；两者的差别仅仅是JVC一盘带是2小时，SONY一盘带是1小时，其影响是看一部电影经常需要换一次带。仅此小小的不便就导致SONY的录相带全部被淘汰。速度管理微软公司为什么要往往投入几十亿美元来改进开发每一个新版本？就是要确保多方面细节上的优势，不给竞争者以可乘之机。只要能保证产品在一比一的竞争中能够获胜，那么整个市场绝对优势就形成了，因而对于细节的改进是非常合算的。速度管理惠普的品质生活速度管理1、以用户、用户的需要及期望为中心。只有了解市场上用户的需求，你才有指望提供高产品及服务的质量。2．把下一道工序中的后续者当作用户。人人都要了解后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就象对待外部用户一样。速度管理3．定期检查用户的满意程度。用户对产品性能的意见是衡量改善程度的标准。一项研究结果表明，如果有了问题，只有4％的用户会投诉，只剩下10％的用户还会继续购买这家公司的产品。每一个不满意的顾客又会问另外十个人倾诉自己的不满。速度管理4．努力排除造成用户不满的根本原因。把问题掩盖起