颠覆式创新-已发

颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则作者：李善友内容简介:为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬难。《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。目录第一部分颠覆式创新01任何一个价值网都存在失效的边界02大公司的黑洞：破坏性创新03颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”04大道至简法则第二部分小公司如何打败大公司05从第四象限逆袭：与其更好，不如不同06Intel、AMD和ARM的三国大战07不对称竞争：非主流才是未来08猎豹：巨头阴影下的简单生长第三部分利润最大化的窘境09任何文明，都存在“遮蔽效应”10合理性遮蔽法则11客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源12华为深陷“创新者的窘境”13大公司如何突破收入窘境14微信的诞生——腾讯内部赛马的故事第四部分科学管理的窘境15科学管理是否过时16牛顿的科学和爱因斯坦的科学17不确定性原理18不确定时代唯一确定的思维方式19硅谷管理思维的重大变化：精益创业第五部分更换操作系统20诺基亚的颠覆和被颠覆之路21苹果的自我颠覆22时代的风口第一部分颠覆式创新01任何一个价值网都存在失效的边界关于颠覆式创新，我们的理论基础来源于克里斯坦森的《创新者的窘境》。这本书在《乔布斯传》中出现了两次，乔布斯本人对这本书高度赞誉，他深受这本书的影响。事实上，硅谷的高科技企业全都受到这本书的影响。这本书写于1997年，过去的17年，它成为全世界关于创新的最经典著作。但是，这本书最近也受到一个哈佛历史学家的抨击，说这本书写得不够学术，克里斯坦森在书中的例子是有选择性的……所以，这本书也有正反两方面的声音。大型计算机时代RCA、通用电气、AT&T投入巨大资源，无法取胜。1970年RCA花费了2.5亿美元，后来公司被卖掉。历史总是惊人的相似。我们从下面的例子开始说起。20世纪六七十年代，在IT世界里最重要的产品是大型计算机。在大型计算机时代，领先的企业是IBM-IBM独自称王。当时，IBM有七个竞争对手，但是IBM的利润占了整个行业的90%以上，另外七个竞争对手加起来不到10%，所以IBM在当时独领风骚。然而，在那个时代IBM就没有竞争对手了吗？答案是：有。所有人都知道要进入计算机时代了，所有大公司、小公司都想挖这座金矿。通用电气、美国无线电公司(RadioCorporationofAmerica，RCA)、AT&T（美国电报电话公司）投入了巨大资源，却无法取胜。1970年，RCA公司花了2.5亿美元投入计算机的研发，结果输得一塌糊涂。IBM体系是否有失效边界?《定位》里有一句话是这样说的：“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”这句话表明在IBM体系中，一旦IBM成为市场霸主，任何竞争对手想做同样的事情，通过同样的方法，战胜它是不可能的。换句话说，对小公司而言，当你向大公司挑战的时候，永远不要从正面发起挑战，不要做与大公司同样的事情，用同样的办法战胜它，这是不可能的。那么，IBM体系是否有失效边界？事实上是有的。大型计算机之后是小型计算机。在小型计算机里称王的不是IBM，而是DEC（美国数字设备公司，1998年被康柏公司收购）。为什么会出现这种局面？事实上，IBM的领先优势是在大型计算机领域。当时大型计算机主要是卖给科研机构。DEC公司发明了小型计算机，主要销售给公司里的工程部门。在小型计算机的新兴市场中，DEC居然战胜了IBM，成为该领域的行业王者。1986年麦肯锡为DEC写了一本书——《追求卓越》，书中这样描述当时的DEC公司：“现在的数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”从中我们不难看出当时DEC的辉煌。请大家思考一下：IBM有没有能力做小型计算机？有！有没有技术做小型计算机？有！有没有资源做小型计算机？有！有没有决心做小型计算机？没有！这就是大公司的窘境，是大公司的逻辑边界，是大公司的黑洞。小型计算机之后，紧接着就是PC时代。在PC时代，我们惊奇地发现，DEC居然衰退了，而苹果、IBM公司兴起了oDEC是否有能力、有资源进入PC领域？有！但是因为大公司窘境，它不会进入。历史总是惊人的相似，后来苹果成为这个领域的王者，DEC死掉了o让DEC死掉的并不是小型计算机的竞争对手，而是PC，以及后来的便携电脑。2013年第四季度，联想发了一个公告，说联想无可争议地成为全世界PC（台式个人计算机）的王者，成为第一，并且说PC是一台永不沉没的船。然而，PC已然是一条沉没的船。过去十年，其实是去PC化的十年，IBM把PC业务卖给联想，方正把PC业务卖给宏基，惠普关闭了硬件业务。2014年，全球PC出货量下滑。一些大公司退出了PC行业。价值网今天我们进入到手持智能设备时代，手持设备的出货量已经超越了PC的出货量。同时，智能手持设备也成为我们每个人日常生活中密不可分的一部分，正在改变着我们的生活方式。从上面的例子中，我们发现两个现象：第一，在某个竞争环境之下，领先企业总能保持长胜不衰，无人可敌。第二，在另一种竞争环境之下，领先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。我们把这两个现象再往下深究，其实对应的是两种逻辑：第一，在某种逻辑体系内，领先企业总是能赢。第二，在这个逻辑体系之外，或者说在另外一种逻辑体系中，新兴企业机会更大。在《创新者的窘境》一书中提到了“价值网”概念，即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。用这个理论来解释前面的例子，我们发现，与其说是企业与企业的竞争，还不如说是这个企业所在的价值网和另外一个企业所在的价值网之争。你身处任何一个价值网的时候，它都是逻辑自洽的。但是我们发现任何一个价值网都有边界，比如说大公司的价值网之外有一个巨大的黑洞，这个黑洞就是“创新者的窘境”。在旧版的《创新者的窘境》的封面上有这样两句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也就是说，在新技术、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。02大公司的黑洞：破坏性创新接下来我们来回答两个问题：第一，在什么样的竞争环境下，领先企业总能保持长胜不衰？回答：在持续性技术竞争环境中，领先企业无人能敌。第二，在什么样的竞争环境下，领先企业总是输给新兴企业?回答：在破坏性创新竞争环境中，领先企业总是落败。什么是持续性技术？什么是破坏性创新？大公司的逻辑就是持续性技术，而小公司的机会或者大公司的盲区就是破坏性创新。或者换句话说，大公司的逻辑自洽体系是持续性技术，而大公司下面那个黑洞是破坏性创新。这种逻辑关系可以用一个矩阵来体现，即把成熟的产品、成熟的技术卖给主流客户，这是第一象限；把新产品、新技术卖给一个新兴市场，这是第四象限。第一象限是持续性技术的主场，第四象限是破坏性创新的宝地。第一象限属于大公司，第四象限属于小公司。第一象限是大公司的逻辑自洽体系，而第四象限则是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐给小公司的唯一机会。周鸿祎2010年在微博上说，一只大鳄鱼，你要打败它，在水里抱着打，肯定打不过。但是，你把鳄鱼引到树上，猴子就能把它收拾了。互联网上，小公司打败大公司，改良没有出路，只能靠颠覆。这里的改良就是持续性技术，是在第一象限；而颠覆就是破坏性创新，是在第四象限。大公司的持续性技术就好像是相扑，相扑是要比分量的，所以小个子无法跟大个子比，这是大个子的主场；而小公司的破坏性创新就好像是柔道，我虽然个子小，但是我不跟你正面打。这是两个思路。持续性技术有两个特征，第一，持续性地改善原有的产品性能，客户需要什么样的产品，就做什么样的产品，而且越做越好。第二，技术进步的速度一定会超过市场的需求。我们来画一张图，横轴是时间，纵轴是性能。起初，市场上对某种产品性能的需求会特别高。当一个新产品出来的时候，它满足不了市场的需求，但是持续性技术进步一定能够满足市场的需求，最后甚至超过市场需求。持续性技术进步有多大的力量呢?我们来看这个算式：1.01365=37.80这个公式表明，每天进步1%，一年之后会变成37.8倍。反之，我们来看另一个算式：O.99365=0.030如果每天退步1%，最终一年之后将所剩无几。持续性技术进步能量巨大，事实上，许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更强竞争力的产品，但是这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度已经超出了顾客的实际需求，并且最终失去了意义。破坏性创新虽然最初只能应用于远离主流市场的小型市场，但是破坏性技术之所以具备破坏性，是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。概念澄清那么，破坏性创新有什么特征?第一，一方面降低原有的性能指标，另一方面进入新的性能改善曲线。第二，通常更方便，更简单，更便宜。破坏性创新通常不在原有的主要竞争对手重要的产品性能上进行竞争，即原来的对手什么地方强，我弱一点没关系，但是我进入一个新的性能改善曲线，而这个新的性能改善曲线通常更便宜、更方便、更简单、或者更小，更可控。图中，右边的是持续性技术和破坏性创新，左边是渐进性技术、突破性技术、颠覆式创新，它们之间是什么关系？左边的渐进性技术等于右边的持续性技术。左边的突破性技术绝对不等于右边的破坏性创新，这两个概念切勿混淆。突破性技术也属于持续性技术范畴。最后一个概念是颠覆式创新，这个概念等同于破坏性创新。颠覆式创新总会让你认为它是个突破性技术，而恰恰相反，破坏性创新根本不是突破性技术。凡是跟技术有关的创新，无论是渐变的，还是突变的，都是持续性技术创新，都是大公司的主场。颠覆式创新绝对不等于突破性技术，“颠覆”这个词其实味道不对，所以我宁肯用“破坏性创新”这个术语。03颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”我们来看一个案例。硬盘行业的案例，这是《创新者的窘境》中最重要的研究对象。1976年到1995年，在这20年间，磁盘驱动器领域持续性技术出现了111次，而破坏性创新只出现了5次。也就是说，我们生活当中绝大多数的创新都属于持续性技术创新，而破坏性创新则非常少。我们讲颠覆式创新，并不是说持续性技术创新不重要。我们要强调的是，持续性技术创新非常重要，我们绝大部分时间都在进行持续性技术创新，也就是微创新。所以，破坏性创新是对持续性技术创新的超越，而不是对它的否定或放弃。如果你的公司在持续性技术的环境里，请继续用持续性技术创新的方式。根据大公司的数据，在持续性技术环境里，大公司的成功率是100%。但是我们再来看，在这仅有的5次的破坏性创新里，大公司的成功率是多少？是0%。破坏性创新虽然出现的次数少，但是它的影响是致命性的，大公司输就输在破坏性创新上，小公司赢的唯一机会也在破坏性创新上。万科总裁郁亮关于破坏性创新说了这样一段话：“我发现商学院培养的干部有问题，不能为我们所用。商学院教出的案例、所传授的很多经验，都是基于工业时代积累的东西，比如从福特公司到通用电器的案例等，但是这些案例中却忘了颠覆式破坏和破坏性创新，这些它（商学院）没有。”这段话非常之重要，我们在学校里学到的创新管理几