麦肯锡给上广电做的人力资源管理创新方案－中期(1)

*******人力资源体系创新*******股份有限公司第三阶段汇报会二OO二年七月八日*******/020708/人力资源体系创新1报告内容¶前期诊断结论¶希典建议-薪酬-绩效考核¶下一步工作安排*******/020708/人力资源体系创新2经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果•*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系–*******内部缺乏系统的薪酬政策，需要增加有效激励–业绩考核不完善，奖惩方案未能严格执行*******/020708/人力资源体系创新3目前*******经营机制所存在的问题——薪酬理念•*******的付薪理念不清晰–互相冲突的薪酬体系基础א管理岗位的薪酬体系以职务等级为基础א生产岗位的薪酬体系以绩效为基础–关键岗位的价值没有得到体现א销售人员、技术人员的薪资水平低于生产一线א生产一线的关键岗位(如高级技工)价值未充分体现•薪酬结构•不能留住需要的人才•无法吸引需要的人才*******/020708/人力资源体系创新4目前*******经营机制所存在的问题——薪酬结构•*******的付薪理念不清晰•薪酬结构–薪酬结构的模块化א*******虽初步形成了技术、销售、管理、生产等模块的薪酬分配制度,但缺乏系统的政策指导–每一模块的内部结构א固定工资与浮动工资比例不恰当+职能部门浮动比例约为10～20％+工人全额浮动，缺乏固定工资保障א级差很小+不同岗位，不同工种级差没有拉开+关键业务骨干薪酬差距没有拉开•不能留住需要的人才•无法吸引需要的人才*******/020708/人力资源体系创新5目前*******经营机制所存在的问题——考核体系•考核体系–考核主体模糊א*******中层以上由党委负责考核א员工由劳人部与企管部共同考核,责任难以明确–考核指标未能充分反映考核对象的业绩–考核对象的参与程度不够א业绩目标的设定为单向,未与考核对象充分沟通•奖惩方案的执行力度急需加强•未能起业绩导向作用•未能识别绩优者•未能淘汰绩差者*******/020708/人力资源体系创新6目前*******经营机制所存在的问题——奖惩方案的执行力度•考核体系•奖惩方案的执行力度急需加强–薪酬未能与考核有效挂钩–奖惩兑现的力度需要加大א销售人员奖金封顶，严重限制了销售人员主动性的发挥א缺乏有效的淘汰机制•未能起业绩导向作用•未能识别绩优者•未能淘汰绩差者*******/020708/人力资源体系创新7希典建议针对上述问题,*******应从薪酬和考核两方面对现行经营机制进行创新*******/020708/人力资源体系创新8薪酬体系创新的主要思路•建立以价值为导向的薪酬体系,不同岗位拉开差距,增加薪酬结构中的浮动比例–明确公司以业绩为导向的付薪理念，实行不同的薪酬结构–通过岗位评估,分别建立合理的岗位价值序列–合理拉开级差*******/020708/人力资源体系创新9薪酬体系创新的主要思路•年薪制：是以经理人为实施对象，以年度为考核周期，根据经理人的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的一种经营者收入分配办法。•岗位技能工资：从广义上与我国习惯上的认识来说，岗位工资即是职务工资。它按照岗位测评的评分结果定级决定，与个人因素、行政等级无关。年薪制＋岗位技能工资制*******/020708/人力资源体系创新10年薪制结构和实施对象基本年薪+奖励年薪+绩效年薪经营管理人员的基本劳动所得根据经营成果和岗位业绩指标完成情况，照一定办法计核的经营管理人员的年度收入经营管理人员完成特殊目标后所授予的奖励收入年薪＝实施对象:•股份公司高管和子公司经营者•关键人才*******/020708/人力资源体系创新11岗位技能工资制结构和实施对象基本工资+奖金+辅助工资岗位工资•与个人的技能或经验有关•可作为基本工资的组成部分•有最高限额•员工超额劳动所获得的报酬•浮动比较大•创利业务部门奖金与利润挂钩•非直接创利部门奖金与目标任务挂钩岗位技能工资＝实施对象:•职能部门员工*******/020708/人力资源体系创新12薪酬设计的关键要素薪酬策略1薪酬策略的选择－确定薪酬结构不同薪酬的比例－确定薪酬水平薪酬在市场中的位置2薪酬政策的制定－确定具体的薪酬形式－对薪酬结构和水平的管理方式薪酬结构1不同级别人员的策略－一般职员－高管－业务人员2原则－激励对称－留住关键人才－员工满意薪酬水平1确定薪酬水平的根据－岗位评价－行业和市场薪资水平调查－竞争激烈的程度2原则－按业绩付酬－按能力付酬－岗变薪变等*******/020708/人力资源体系创新13薪酬设计的具体流程质量控制岗位分析岗位评估职等职级市场数据分析薪酬结构设计*******/020708/人力资源体系创新14薪酬设计流程－岗位分析职位概况职位职责职位目标工作性质和范围任职资格职位名称、所属部门、汇报关系、编写日期、在职者签名等工作任务、培训、指导、服务、计划和沟通等方面的职能及各种责任本职工作所要达到的目标及提供的服务，如，工作数量、质量、时间要求等本职位与相关职位的关系，以及与组织内部、外部的沟通、协调、指导等专业知识与学历、年龄、相关经验、品行、能力、基本技能和其他特殊要求等*******/020708/人力资源体系创新15薪酬设计流程－岗位分析职位：总经理技能和经验要求•卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运筹能力•对*******下属业务的深入了解及丰富经验•敏感的商业意识及丰富的营销经验•对*******不同业务单位的统一协调能力•与股东、董事会的沟通能力相互关系•直接上级:董事会•直接下级:各分管副总关键业绩指标•股份公司的投资资本回报率•股份公司的净利润•股份公司的自由现金流•人均销售收入增长率•控股和全资企业销售收入占公司总收入比重•新业务营业收入占公司总收入的比重主要工作•每年滚动修订*******的战略规划，制订整体经营战略，在董事会的领导下，实现上市公司业务的稳步增长，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化•积极实施*******从传统制造业向“产业运作+资本运作”的转型，开拓新业务领域•拥有并制订*******的年度经营、预算计划，指导下属业务单位的战略规划和预算计划，并对上市公司预算计划的完成负全责•对下属和业务单位的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在经营问题及时介入。主持每月的经营业绩评审会议，揭示并解决潜在经营问题•负责股份公司关键岗位人员的任用和升迁，并积极培养*******的主要经营者及优秀后备人才工作要求•确保公司业务的稳步增长,并获得高于资本成本的投资回报•确保公司预算计划的实现•确保遵守上市公司的各项规章制度和国家的法律*******/020708/人力资源体系创新16薪酬设计流程－岗位评估依据各职位的技能要求和公司的价值导向，根据付酬因素的要求将各职位排序，建立岗位价值序列。这一排序反映了该职位对公司的重要性.设计原则：•根据工作所需的技能评级，而不是基于工龄•统一*******薪酬体系,使岗位价值序列系统能够在*******内跨业务单元保持一致•与同类型公司的同等职位薪酬保持可比性设计目标：•设计一个灵活的，基于技能的职等职级系统•该职等职级系统与市场接轨*******的不同序列：•高管序列•职能部门序列*******/020708/人力资源体系创新17职位等级评定的基本要素(例)评级要素A：专业知识B：运营知识F：对运营的影响范围C：领导责任D：解决问题复杂程度E：对运营的影响程度G：人际关系困难度描述衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识衡量领导及领导他人所需担负的责任衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度权重15%15%15%15%15%15%10%*******/020708/人力资源体系创新18合理拉开级差对推行以业绩导向的理念非常重要职位1职位2职位3职位4职位7……1000分100分级别5级别4级别3级别2级别1薪酬设计流程－确定级别等级*******/020708/人力资源体系创新19薪酬设计流程－参考市场数据，确定薪酬水平123456*******职位等级系统层级市场薪酬水平公司财务状况职等职级薪酬水平*******/020708/人力资源体系创新20薪酬设计流程－薪酬结构解释•为个人业绩评分超过100分所应得的额外奖金•该部分奖金的一半年底支付，另一半在该员工在公司留任1年后支付，否则取消(除非被免职或解雇)•根据业绩与所定目标/要求的对照情况而定(业绩评分60-100分)•年底一次性支付•基本生活保障工资，与业绩无关，是根据职位等级设定的(业绩评分0-60分)•按月发放超额奖金奖金固定工资资料来源：亚商分析各级管理人员薪酬构成股份公司总经理职能部门负责人奖金比例60%40%100%固定工资比例业务单位负责人50%50%100%总计40%60%100%职能部门员工30%70%100%*******/020708/人力资源体系创新21变动薪酬与固定工资的比例由岗位和工作的不同而不同工作的可客观衡量性高低较为平衡的比例较高比例的奖金较低比例的奖金较为平衡的比例小大工作的职责变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资变动薪酬固定工资6040505020505050*******/020708/人力资源体系创新22绩效考核方案的主要思路•完善考核体系,加大奖惩方案的执行力度–明确人力资源部的考核主体地位–修订考核指标,使关键业绩指标充分反映考核对象职责,实施有效的绩效管理–推行严格的奖惩机制*******/020708/人力资源体系创新23确定考核模式能力/素质考核业绩指标被评估人上级同事同事下属考核内容：主要的软性指标•管理领导才能•个人素质考核目的•是最终考核成绩的组成部分•作为升降职或工作调换的参考关键业绩指标：1.2.3.4.考核内容：客观的数据指标•关键业绩指标的完成情况•每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的•是对实际工作表现的直接反应•作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩*******/020708/人力资源体系创新24主管考核制流程面谈商定本年度工作计划和考核指标面谈对打分和各项工作看法自评打分对下级打分下属员工20%80%批准主管反馈人事部汇总人事部汇总进入下年度培训程序进入岗位调整程序进入绩效奖授予程序进入下季（年）度考核程序*******/020708/人力资源体系创新25360度考核上级提出工作期望本人提出工作期望劳人部协调业绩目标考核自评互评上级评定下级评定核对劳人部考勤核对财务部业务指标劳人部汇总上级审批总经理审批依据考核结果，制定绩效改进计划，进行奖惩、培训等考核材料、结果归档考核结果反馈奖励、晋升、培训淘汰、转岗*******/020708/人力资源体系创新26绩效管理的关键要素绩效管理原则1有助于实现公司目标2反映公司价值导向3客观公正，有效激励4有助于员工发展考核模式主管考核制一）考核内容－业绩指标完成状况二）目的－实际工作表现的直接反映－最终考核重要组成部分与奖金、薪金挂钩360度考核一）考核内容－业绩指标完成状况－管理与领导才能－个人品德二）目的－最终业绩考核的组成部分－升降职和工作调换的参考关键业绩指标1确定关键业绩指标的根据一）公司价值导向二）公司和部门目标三）岗位职责2关键业绩指标分类一）财务指标二）重要工作指标三）绩效改进指标四）组织发展指标评估方法1根据企业特点和指标特性，选择合适的评估方法一）5点标尺法二）排序法2考核结果分布一）强制分布二）体现公司在员工晋升、奖惩方面的导向*******/020708/人力资源体系创新27绩效管理流程确定绩效考核目标建立期望达成承诺绩效面谈设计评价体系业绩评价绩效改进明确目标沟通讨论沟通讨论建立合约绩效表现沟通讨论关键业绩指标建立评估方