产品及周期优化法(PACE)的主要核心内容及应用

产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容及应用什么是产品及周期优化法？1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（MichaelE.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。许多公司将其作为昀实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新昀佳时间方法，以及一个持续完善的流程。产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。它是经过检验的、以广泛的经验和对昀佳实例的理解为基础的方法。PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。产品及周期优化法（PACE）的应用PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。我们发现下面几点昀为典型：•产品投入市场时间缩短了40％-60％•产品开发浪费减少了50％-80％•产品开发生产力提高了25％-30％•新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。同时也是第一重要改进阶段的组成部分。一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管道管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。产品及周期优化法（PACE）的基本思想（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。阶段评审决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。我们看到，许多良机的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。产品开发是由决策流程来推动的，这一流程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。阶段评审流程就像一个漏斗，在昀初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，昀后只剩下很小一部分昀可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。项目小组构成在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得昀优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，典型原因有：•如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。•项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。•缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的昀佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（CoreTeamapproach）。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体作出决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷：（1）没有任何明确的产品开发结构的公司，（2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司，（3）有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。对于第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把问题制度化了。在评审开发流程时，普遍存在着下列缺陷：•无章可循的开发活动导致产品不断更改。•由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周、及准备不足。•缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。•每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。•缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。•缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。•由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15到20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题。举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其昀终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术受到不公正的指责，因为人们期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。在过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产