运筹帷幄-决胜项目运营

运筹帷幄，决胜项目运营运营管理部2018年1月项目管控的数字要诀项目数字管控项目管控数字要诀项目管控数字要诀——集团管控项目管控数字要诀——集团管控三大管理人员管理、过程质量管理、成品保护管理关于经营理念两个前提：合法合规、资金安全；两个追求：自有资金的年化回报、利润总额的快速增长。四位一体、五位一体四位一体：项目、投资、营销、设计；五位一体：项目、投资、营销、设计、成本。三抢抢开盘、抢推货、抢现金流项目管控的数字要诀——集团管控项目管控数字要诀——价值双享项目管控数字要诀——投资项目管控的数字要诀——投资项目管控的数字要诀——财务项目管控的数字要诀——运营精装修管控数字要诀项目管控的数字要诀——精装修管理项目管控的数字要诀——会议十条红线项目管控的数字要诀——质量引言带兵打仗——兵马未动，粮草先行；项目开发——运筹帷幄，运营先行。运营先行的关键在于前置工作，打有准备之战，先想后干。目录大运营管理的理解一大运营管控实施四区域总体概况二五大运营管控总体思路三8910管控要求六总结目录大运营的理解一“运营管理”贯穿于项目开发全过程，是利用管理工具与手段对项目开发关键环节进行的主动管理行为。“运营管理”工作定位--是决策者的参谋部，是解决方案的提供者与监督者是贯穿于项目开发全过程的管理大运营管理全过程管理工具与手段关键环节主动管理1、大运营管理的理解2、“大运营”是什么？“1对1对1”的工作平台介于项目、业务部门与总裁三者间的一个实实在在的工作平台，工作模式由“1对多、多对1”过渡到“1对1对1”的模式。“横向协同、纵向打通”的机制通过加强各专业业务之间的工作交圈、打通各纵向条线间工作壁垒，迅速、高效解决以往工作模式难以解决的问题。“资源整合”的方法论聚焦于问题的解决，而解决的方法、路径以资源整合的思路、全局的观点来综合研判、实施及解决。①区域总裁实现有效管理的“参谋”和“抓手”②助力区域、项目经营目标实现的”推动者“③实现区域内部及外部全方位协同的“润滑剂”④集团运营管控体系的“承上启下者”⑤管理及开发经验“总结者”和“传播者”四持续、三完美两目标、一助力四持续：持续溢价、持续热销、持续资金为正、持续品牌提升三完美：完美开盘、完美交楼、完美收官两目标：实现价值双享、实现口碑相传一助力：助力营销高定位、高目标、高要求区域运营的定位3、区域运营的定位目录区域总体概况二莞深区域2012年4月正式成立，2017年5月升级为集团特级区域。截止目前国内东莞26个镇区74个项目,深圳市7个项目，其中待熟化项目31个,总获取土地7485亩,总建筑面积约1362万㎡,总货值约2071亿。企石2虎门4沙田2厚街洪梅3大岭山4黄江4常平3大朗3东坑2茶山2清溪8横沥2塘厦6莞城3麻涌6预计2017年区域拓展项目累计个数将达到80+个长安2樟木头凤岗2石碣1南城3东城2深圳7石排1寮步3道滘15811295381050100201220132014201520162017莞深区域拓展项目项目数谢岗11、区域总体概况——项目项目类型数量占地（亩）建面（万方）货值（亿元）项目名称已交楼152284331242大朗、时代城、天麓山、豪园、沙田、企石、常平、黄江、蜜糖、东坑、嘉誉一期、清溪、天汇、横沥、嘉誉一期已开盘未交楼272177421605天誉、清溪二期、长盛、大岭山一二期、厚街、虎门、天伦居、天宝、莞龙、茶山、沙田庄士、麻涌大步、运河、长安、水朗、清溪铂公馆、深圳钟表、横沥大有、嘉誉二期、企石二期、樟木头、石碣、寮步、东城石井、石排、苹果云谷、洪梅天御湾未开盘项目853095236南城、深圳径贝、麻涌御江花园、麻涌智宇项目、麻涌十里江湾北侧、虎门恒龙、大岭山机出、道滘项目生地未熟化项目（暂不具备开发条件）312495515988清溪复发、翠林、永成、虎门恒龙、虎门新联新宝、茶山二期、深圳洪围、深圳宝安、南城奥博、塘厦永发、长安志联、塘厦永固、凤岗三联、官井头、常平智辉、黄江广通、洪梅项目等区域合计81748513622071-莞深区域概况（数据截止2017年12月11日）1、区域总体概况——项目2017年区域经营目标完成情况事项合同销售额土地投资权益签约净利润确认收入年度保底目标年度激励目标目标额150亿300亿300亿21亿109亿实际完成额318.10亿318.10亿383.41亿39.62亿238.76亿目标完成率212%106%128%188%219%单位：亿元，%备注：1、区域2017年确认收入额集团排名第一2、2017年销售业绩中，正常签约284.78亿，非常规销售32.74亿，车位移交0.58亿。2、区域总体概况——2017年经营指标碧桂园22.57%万科15.49%卓越3.29%保利3.21%其余开发商43.49%2017年东莞开发商网签金额排行榜中：碧桂园成交金额291.5亿元，市场占有率为22.57%；万科成交金额200亿元，市场占有率15.49%。备注：以上数据来源于中原2、区域总体概况——市场占有率碧桂园在销售金额、面积、套数各方面均超越万科，其中网签销售金额超出万科约91.5亿，销售均价高于万科约682元/㎡。2017年东莞碧桂园与万科销售情况对比开发商销售金额（亿）销售面积（万㎡）套数（套）销售均价（元/㎡）市场占有率（按金额）碧桂园291.5169.1192561723822.57%万科200.0120.8117161655615.49%数据来源于中原2017年东莞碧桂园与万科网签销售情况对比备注：以上数据来源于中原2、区域总体概况——市场占有率目录大运营管控总体思路三商管分公司区域办公室成本管理部财务资金部投资拓展部人力资源部区域开发部设计管理部市政配套部工程技术部客户关系管理部营销管理部运营管理部总监田松坡主任王丽莎总监周成杰总监朱莹副总裁兼总监陈军总监王丽莎总监莫斌彬副总监宋科总监林雁总监张跃起副总监杨丽艳副总监吕昕总监梁欣欣大运营工作组区域大运营工作组组员：各职能第一负责人/各项目第一负责人以服务项目为宗旨，以为项目解决问题为最终目的区域常务副总裁张剑项目部1、大运管控总体思路——组织架构区域大运营组组织架构区域运营管理部组织架构人员岗位工作职责杨丽艳运营副总监运营管理部总协调协助区域常务副总裁管控区域大运营管理邓全乐运营总监助理计划管理、项目外协督办、项目全周期进度跟进与风险管控、新体系推进落地胡兆鹏运营副经理计划管理、区域内控计划考核管理、集团里程碑计划编制管理、PMS及交楼确收系统管理张凤高级运营主管目标管理、职能部门横向协同、全周期风险管控、项目前置工作管理、会议信息管理、证照管理马俊东运营主管项目外协督办、项目全周期进度跟进与风险管控、项目供货交楼管理、相关单位协调阳文杰高级运营专员全周期策划答辩管理、项目交付管理、客户见面会及工地开放日落实管理吴晶晶部门秘书大运营督办、运营数据管理、信息系统管理、知识管理、培训管理条线分工、责任到人，重在执行运营管理职责部门共7人1、大运管控总体思路——组织架构用经营的眼光做有灵魂的运营主动强化2、大运营管控总体思路强监控——进度周控，主动统筹运营做服务——平台搭建、统筹、帮扶重考核——内审、变更等六大重点考核一条主线——成就双享，一年资金回正一个方法——运营管理“八步法”一个策划——全周期策划答辩一个考核——部门与项目考核四个一抢供货、保交楼，实现成就双享以区域大运营为平台，运营管理为主线，通过“四个一”和“三大管控”明确各部门及项目标准工作，重奖罚、强考核，实现横向协同，纵向打通。三大管控——强势运营成就双享销售计划工程计划利润最大化底线利润以成就双享，一年资金回正为主线，确定项目经营计划项目成就双享做一个，成一个一条主线资金计划2.1、大运营管控思路——一条主线“七位一体”运营策划双享策划设计报建策划工程进度策划一个策划成本招采策划2.2、大运营管控总体思路——一个策划严格落实“七前三后”，做到事前有策划，事中有改进，事后有总结前置沟通各部门提报困难各部门配置资源大运营确定内控计划大运营签订责任状各部门按节点考核大运营营销、投资、设计、开发、财务、成本、项目总“七位一体”运营策划横向协同、纵向打通定目标、定节点、定责任人、考核节点（项目获取后7天内）2.2、大运营管控总体思路——一个策划负责人当场签确责任状“七位一体”运营策划规定内容营销管理项目部招标采购开发报建设计出图投资拓展①三旧改造办事卡②土地出让合同③国土证①局务会文本②修规文本③初步设计文本④基础施工图全套施工图⑤清图晒图①报建起算日期②修详规批复③初步设计审查④基础施工证⑤施工许可证①勘察单位确定②土方单位确定③桩基单位确定④消防单位确定⑤监理单位确定⑥总包单位确定①镇会议纪要②示范区开放③开盘①户型配比的确定②推售范围及推售节奏③示范区设置建议①里程碑计划节点②各专业部门节点规划③项目前期问题解决④后续工作风险预控及安排开发报建与投资拓展协力，实现土地转让协议签订加强横向配合，保证团队性工作设计任务书明确设计的详细要求，过程仔细审查，减少图纸错误和返修项目配合，材料清单和采购计划关键路线的穿插和关键路线的资源保证配合项目开发过程组织营销推广责任状节点事项内容①财务资金计划②资金回正③成就双享财务确定项目成就共享及一年资金回正的计划财务资金过程考核，及时纠偏2.2、大运营管控总体思路——一个策划一个方法—运营八步法以区域项目开发“八步法”为核心实现项目经营目标的全周期运营管理2.3、大运营管控总体思路——一个方法项目、部门强化执行，不断优化、改进目标清晰节点明确动作规范计划运营项目部职能部门人力资源绩效考核强化区域职能部门、项目管理考核完成情况与部门及项目绩效挂钩一个考核设计管理部3月份运营考核情况序号节点名称节点级别每个节点分值应得分实际得分本月考核节点扣分情况说明1局务会文本11515151.石碣地块一：3月2日；2修规文本11560451.茶山项目：3月10日；2.大朗长盛项目：3月20日；3.石碣地块一：3月5日；4.石碣地块二：3月8日；1.2月25日出具城建会版（2月该节点得满分），第一次承诺时间3月10日，1月29日黄总确定方案，过程中有合作方商业原因，综合考虑扣50%分数；2.2月20日出具城建会版（2月该节点得满分），第一次承诺时间3月20日，1月28日方案确定，考虑图纸的复杂程度，综合考虑扣50%分数。3初步设计1159082.51.樟木头项目：3月1日；2.茶山项目：3月10日；3.大朗长盛项目：3月25日；4.水朗项目：3月10日（2月未完成节点）；5.石碣地块一：3月20日；6.石碣地块一：3月23日；1.樟木头项目：3月1日，实际3月5日完成，因总规控规问题，设计进度进行调整，按50%扣分。4基础施工图1154537.51.天宝项目：3月16日；2.长安项目：3月16日；3.樟木头项目：3月15日；1.天宝项目：3月16日；考虑因方案阶段意见的落实时间跨度较大，对基础图有部分影响，且未影响到关键节点。酌情考虑按50%扣分5因开发、项目节点未完成需承担的连带责任28801.长安项目修规批复；1.长安项目：3月23日（2月23日节点）；2月份未完成3月份应完成节点，本月与开发各承担50%；合计273227.5本月完成率83%按职能部门考核办法：80%~85%（含80%）不奖不罚。开发部3月份运营考核情况序号节点名称节点级别单个节点分值应得分实际得分本月考核节点扣分情况说明1国土证（招拍挂）1153001.石碣地块一：3月15日；2.石碣地块二：3月15日；1.石碣地块一：3月15日，未完成，不得分；2.石碣地块二：3月15日未完成，不得分；2建设用地规划许可证11515151.石碣地块二：3月7日；3修详规批复11575601.天宝项目：3月16日；2.长安项目：3月23日（2月23日节点）；3.茶山项目：3月25日；4.大朗长盛项目：3月20日；5.水朗项目：3月18日；1.天宝项目：3月16日；第一次方案意见沟通与修改跨度较大，本次扣5