项目管理规范及流程

项目管理规范及流程V1.0版目录一、立项管理································1、立项标准、级别划分和管理..............................................2、立项管理流程..........................................................2、立项建议规程..........................................................3、立项评审规程..........................................................4、项目筹备规程..........................................................5、关键活动、工作成果及责任人............................................二、项目规划与监控·····························1、项目规划与监控流程....................................................2、项目规划规程..........................................................3、项目计划跟踪规程......................................................4、偏差控制规程..........................................................5、关键活动、工作成果及责任人............................................三、风险跟踪与变更控制···························1、风险跟踪与变更控制流程................................................2、风险跟踪规程..........................................................3、变更控制规程..........................................................4、关键活动、工作成果及责任人............................................四、结项管理································1、结项流程..............................................................2、申请结项规程..........................................................3、结项评估规程..........................................................4、关闭项目规程..........................................................5、关键活动、工作成果及责任人............................................一、立项管理1、立项由领导牵头进行立项，集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组，项目结束后项目组自动解散。2、立项管理流程立项流程图立项建议立项评审项目筹备输出评审机构（公司领导、产创部、其他部门）产品人员输入产品构思和调研是否通过否1、《产品方案》2、《产品原型》3、《立项建议书》4、《产品UI设计》5、《产品评审报告》6、《立项申请书》结束开始产品可行性分析立项申请立项评审是否放弃否否否是制定产品计划1、《立项评审报告》是项目启动会1、《产品计划》2、《产品需求说明书》3、《项目任务书》完成产品需求文档PRD否是否通过产品计划审批否是产品需求文档评审是否通过是1、《产品方案》2、《产品原型》3、《立项建议书》4、《产品UI设计》5、《产品评审报告》6、《立项申请书》图1立项管理流程2、立项建议规程目的根据《产品方案》，进行产品立项分析，确定可以为企业带来利益的产品，并制作《产品原型》、产品UI设计，编写《立项建议书》申请立项。角色与职责产品人员启动准则评审机构已经成立输入与产品有关的任何信息及资料主要步骤【Step1】产品构思和调研由产品人员（经理）进行产品构思和调研，确定产品的定位、功能、客户群体，了解市场状况，进行同类产品调查和竞争对手调查，为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息，并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。【Step2】产品可行性分析产品人员（经理）从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证，提供充分的、有价值的信息，并完善《产品方案》，增加可行性分析内容。【Step3】立项建议由产品人员（经理）根据完整的《产品方案》，撰写《立项建议书》，重点阐述产品功能、定位，市场需求，产品目标，技术方案，项目估算，开发计划以及营销计划，并给出清晰的结论，便于评审机构决策。输出《产品方案》、《立项建议书》结束准则产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》，并完成了内审审查（消除拼写、排版等错误）表1立项建议规程3、立项评审规程目的根据产品人员（经理）提交的《产品方案》、《产品原型》及《立项建议书》，进行产品立项评审，同意可以为企业带来利益的立项建议。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上，避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。角色与职责评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项；评审机构负责人除了主持评审会议外，还要负责撰写《立项评审报告》；产品人员陈述《立项建议书》的主要内容，并回答评审人员提出的问题；评审机构决议后，公司领导做最终审批（公司领导有一票决定权或否决权）；启动准则产品人员已提交申请立项资料输入《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》主要步骤【Step1】准备评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单，并通知所有相关人员；评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员，各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料；【Step2】举行评审会议评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等；产品人员陈述《立项建议书》的主要内容；答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估；得出结论。评审机构给出评审结论和意见。【Step3】公司领导终审公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。输出《立项评审报告》结束准则评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见表2立项评审规程4、项目筹备规程目的完成《产品需求文档》，任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。角色与职责产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》；产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审；开发部经理组织召开项目启动会，任命项目经理，并下达《项目任务书》；启动准则已批准立项输入批准后的《立项建议书》主要步骤【Step1】完成《产品需求文档》产品人员根据公司领导及公司规划，撰写《产品需求文档》；【Step2】举行评审会议产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审；产品人员陈述评审文档；答辩。评审人员提问，产品人员解答，双方应对有争议的内容达成一致意见；记录人员记录答辩过程中的重要内容（问题、结论、建议等）；评审机构给出修改意见。修改后再次评审，如无修改意见，提交公司领导终审；【Step3】公司领导终审公司领导给出最终审批结论和意见。【Step3】项目启动会技术总监、产创部经理召开项目启动会，任命项目经理，下达项目任务书；输出《产品需求文档》、《项目任务书》结束准则《项目任务书》已下达表3项目筹备规程5、关键活动、工作成果及责任人关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品可行性分析《产品方案》《产品计划》产品人员立项建议《立项建议书》产品人员立项评审《立项评审检查表》《立项评审报告》《项目任务书》评审机构评审机构评审机构制定产品需求说明书《产品需求文档》产品人员表4关键活动、工作成果及责任人二、项目规划与监控1、项目规划与监控流程图2项目规划与监控流程2、项目规划规程目的对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。角色与职责项目规划由项目经理和核心成员共同完成启动准则立项评审通过，已批准立项输入《产品需求文档》主要步骤【Step1】制定项目计划确定目标和范围：首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。确定过程模型：根据项目特征，确定过程模型，以及过程模型中采用的方法与工具。制定人力资源计划：制定本项目的角色职责表，并为已知的项目成员分配角色（一个人可以兼多个角色）。制定软硬件资源计划：分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源，制定软硬件资源计划。制定财务计划：计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本，制定项目预算表。制定进度计划：分配任务并制定进度表，建议采用MicrosoftProject制作Gantt图。制定下属计划：制定本项目计划的下属计划，包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。【Step2】项目计划审批申请审批：项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员，申请审核。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。审批与修正：开发部经理初审后提交产品总监审批，产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目计划》，审核通过后报公司领导批准。如果《项目计划》有不合理之处，项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正《项目计划》。批准生效：公司领导签字批准后，该《项目计划》正式生效，此后项目组不能随意修改《项目计划》。项目计划跟踪：批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。输出《项目计划》、《项目计划评审报告》结束准则公司领导签字批准了《项目计划》表5项目规划规程3、项目计划跟踪规程目的将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。角色与职责部门经理和项目经理跟踪项目的实施项目成员协助项目经理采集有关数据启动准则《项目计划》已批准输入《项目计划》主要步骤【Step1】任务跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪每个重要的任务，将采集的数据保存在《项目进度管控表》中。【Step2】工作成果及规模跟踪部门经理和项目经理周期性地（如每周一次）跟踪工作成果及规模，将跟踪结果用《项目进展报告》体现。输出《项目进度管控表》、《项目进展报告》结束准则任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项目进展报告》、《项目进度管控表》中。表6项目计划跟踪规程4、偏差控制规程目的对比“项目实际进展”和“项目计划”，分析偏差，如果发现项目实际进展显着偏离计划，则及时采取纠正措施。角色与职责项目经理分析偏差，采取纠正措施启动准则周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况输入《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》主要步骤【Step1】找出显着偏差部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据，对比“项目实际进展”与“项目计划”，找出显着偏差项（例如进度或费