授权体系描述手册(提交稿)

1宁波工程公司制造事业部集分权描述手册二〇〇五年七月2前言一、集权与分权相结合的必要性1、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权体现的是企业统一性的要求，即只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人、财、物等各种经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。在实行必要的集权的同时，保证一定程度的分权，体现的是增强企业灵活性和适应性的要求。它有利于发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的实际情况，迅速而正确地做出决策。只有将集权和分权结合起来，才能适应社会化大生产和市场经济对企业管理提出的客观要求，才能使企业既保持统一性又具有灵活性。2、集权与分权相结合是保证企业内部权利平衡的要求就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对于贯彻落实企业战略，合理利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义，但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负荷，还会影响全面型管理人才的培养。实行分权，好处是能够克服集权的上述缺点，然而，这又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各分权单位之间的协调发生困难，有损于企业整体效益的提高。二、影响集权与分权程度的主要因素3对于一个企业，是集权程度高一些好，还是低一些好，主要依据影响集权与分权程度的客观因素来确定，这些因素主要有以下几个方面。1、产品结构及生产技术特点有的企业产品单一，更新换代速度慢，生产过程连续性强，实行大量生产，由于其生产经营各环节之间的协作和联系十分紧密，客观上要求集中经营、统一管理，企业高层就应集权多些；有的企业从事跨行业多种经营，产品的生产技术差别大，市场和销售渠道各不相同，在这种情况下，只有加大分权程度，才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。2、环境条件由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其环境有的复杂多变，不确定性程度高；有的则对较为简单稳定，不确定性程度低。环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，因而生产经营的风险就越大。显然，为了使企业下属单位能够及时抓住机会，避开风险，促进整个企业的发展，必须加大分权程度才行。而那些环境较为简单稳定的企业，则可以提高集权程度。3、企业战略战略不同，将对企业集权与分权产生直接影响。例如，从总体上看，企业根据特定环境和自身条件，可以采取稳定型、增长型和收缩型等不同态势的战略。稳定型战略有利于提高企业集权程度。实行收缩型战略，也必须加强企业高层的集权。与这两种战略态势相反，增长型战略则要求扩大分权，以便充分发挥下属单位生产经营的主动性和创造性，为企业开拓更多、更大的市场。44、企业规模企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；同时由于管理层次和部门增多，使得横向协调越困难，高层也越不容易及时掌握基层情况。因此，若决策权过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。所以，规模大的企业，一般都需要不同程度地扩大分权。5、企业管理水平有些企业经过长期发展，形成了一整套适合自己情况的管理方式、制度和方法，各方面和各单位的管理水平都较高，这就为增加分权的内容和程度提供了有利条件；反之，由若干企业合并而成的公司，如果它们的管理水平参差不齐，有的单位管理基础较差，为了保证整个公司步调一致、协同动作，就需要加强集权，待情况好转后，再适当分权。6、企业的信息化管理水平控制技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要标志。在生产自动化和拥有电子计算机管理信息系统的条件下，专业管理和作业管理将大大简化，这就为企业高度集权提供了优越的物质技术条件。同一行业、同等规模的企业，如不具备这种条件，就只能适当分权。7、干部的素质和能力企业管理水平的高低最终取决于干部条件。如果企业各级干部素质好，既有经验和能力，又有强烈的责任心和进取心，分权程度自然可以加大；假若相反，企业极度缺乏优秀的管理人才，分权就会受到限制。三、企业实施分权管理的必要条件权利与责任相匹配地进行分配；5完善的业绩考评体系，可以对被授权人实际业绩进行评价；要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；健全、规范企业的管理制度；审计和监督机制非常健全。四、宁波工程公司制造事业部的集分权体系特点现代企业管理中，决策的效率与决策的谨慎往往是一对矛盾，由于信息技术的使用和员工素质的提高，与具体经营和作业相关的决策权下移已经成为一种趋势。1、制造事业部应该是完全的事业部由于在公司的几项业务中，制造业务与公司总承包核心业务的关联度相对最低，它是总承包业务链中采购环节的分枝。在集团提出的“建立制造基地”的定位背景下，制造业务有条件成为公司的第二个主要利润来源。所以我们建议制造事业部应该推行完全的事业部的管理模式，而非准事业部的管理模式，并最终转变为独立法人的制造公司。2、权力分配应该与职责分配相一致对企业权利分布的描述，构成企业的集分权体系，该体系是与职责体系相匹配的一个体系。在组织结构设计中我们已经对公司总部的职能和制造事业部的职能进行了界定，集分权体系应该保持与职能定位的一致。公司总部的职能主要包括：公司总体发展战略规划公司品牌建设和战略性市场开发6对投资进行管理和控制(兼并和收购)对关键人力资源（关键岗位任免、人事编制等）进行管理和控制对战略业务单元的业务发展进行监控和指导对战略业务单元执行公司制度、规范和标准进行指导、培训和控制对战略业务单元完成公司下达的收入和利润目标进行控制和考评对战略业务单元的财务、收益和资产管理进行控制审计和监察职能事业部的职能主要包括：公司总部整体战略规划的实施事业部发展战略规划制定和实施完成公司下达的经营目标审批下属工厂的年度计划、预算持续发展所需的新产品、新技术的研究开发事业部的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制统一的品牌宣传、市场开发大型综合定单的投标报价组织与执行策划7计划内、大宗、高价值原材料和设备的统一采购事业部内部的资源协调和工作协调制造业务的管理、控制和协调3、权力分配应该与管理层级的角色定位相一致完全的事业部的管理模式，要求公司将制造业务的经营权尽量下放到事业部，同时要求工厂的经营决策权尽量上移到事业部。在完全的事业部的管理模式下，公司定位为投资中心，对净资产回报率负责；事业部定位为利润中心，对销售收入和利润率负责；工厂定位为成本中心，对产值和成本费用率负责。4、集分权体系应该反映控制与放权的平衡公司总部对事业部的控制战略控制、财务控制、人事控制、制度控制和信息控制，是公司对内部事业部组织控制的五个主要方面。战略控制包括公司总部对事业部的战略规划、年度计划的审批；财务控制包括公司总部对事业部实行财务委派制，统收、统支制和财务独立汇报制；人事控制包括公司总部对事业部的关键人事的业绩考评和任免行使权力；制度控制包括公司总部在各经营管理领域制定相应的方针、规范、标准和规定，并指导和要求事业部执行；信息控制是指公司总部对事业部实行经营权下放，但保留对事业部经营管理过程和结果的知情权，要求事业部通过相关报表定期报告经营情况。事业部对下属工厂的控制8事业部对下属工厂实行直线职能制管理，在战略控制、财务控制、人事控制、制度控制和信息控制的基础上，还要对工厂的技术进步、采购作业、生产计划、设备管理、质量管理、成本管理、工期管理、安全管理等具体的作业活动进行指导、协调和控制。五、企业集分权体系的描述美国著名管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策”。其实一个企业运行中的管理权行使，主要是围绕一系列的各种决策展开的。一个决策的典型过程是从收集资料信息，了解事实真相，提出建议方案开始，即“提案”是决策的开始，提案本身就是一种权利。越是靠近市场、靠近客户的层面，往往对原始信息越了解，就越具有提案的权利；企业的中高层管理人员，由于在企业中所处的地位，使他们更有全局观，更能把握公司的目标和战略，自然对提案的“审核”和“审批”的权利应该由他们行使；部分决策需要一个以上的环节审批，或需要集体讨论，所以可能存在“会签”的过程。六、本体系中的注解和说明：1、简写符号：[司]表示公司总部；[事]表示制造事业部；[厂]表示下属工厂2、中层管理人员称谓：公司总部部门负责人称“主任”；事业部部门负责人称“部长”；工厂部门负责人称“科长”。3、管理人员层级所指范围：手册中所提的“事业部高层管理人员”，是指事业部副总及以上人员；“事业部中层管理人员”是指事业部各部们部长及工厂厂长；“事业部基层管理人员”是指事业部各部副部长及以下的管理人员。9手册中所提的“工厂高层管理人员”，是指工厂副厂长级人员；“工厂中层管理人员”是指工厂部门科长及车间主任；“工厂基层管理人员”是指工厂各部门副科长、车间副主任及以下的管理人员。4、本手册涉及经营管理、投资管理、财务管理、对外合同、人力资源管理、质量与安全管理、营销管理、技术开发、生产制造、审计监察、公关宣传和行政后勤等十二个方面的内容，包括近七十个子项和一百多个分子项的条款。具体内容如下：10涉及的工作内容提案审核会签审批执行备案备注一、经营管理1公司中长期发展战略规划1)公司中长期发展战略规划[司]企管部[司]总经理[司]总经理办公会[司]董事会[司]各部门、各事业部[司]企管部2)事业部中长期发展战略规划[事]总经理[司]企管部[司]总经理办公会[司]总经理[事]各部门、各工厂[事]综合管理部3)事业部机构设置与关键流程调整方案[事]综合管理部[事]总经理[事]总经理办公会[司]总经理[事]各部门[事]综合管理部4)下属工厂机构设置与关键流程调整方案[厂]综合管理科[厂]厂长[厂]厂长办公会[事]总经理[厂]各科室、车间[厂]综合管理科和[事]综合管理部2经营计划与经营总结1)事业部年度经营计划及实施方案[事]综合管理部汇编[事]总经理[事]总经理办公会[司]总经理[事]各部门、各工厂[事]综合管理部、[司]企管部、财务计划部等2)下属工厂年度经营计划及实施方案[厂]综合管理科汇编[厂]厂长[厂]厂长办公会[事]总经理[厂]各科室、车间[厂]综合管理科、[事]综合管理部、[事]财务部等3)事业部月度工作计划与工作总结[事]综合管理部汇编[事]总经理[事]总经理办公会[司]分管副总[事]各部门、各工厂[事]综合管理部、[司]企管部、财务计划部等11涉及的工作内容提案审核会签审批执行备案备注4)下属工厂月度工作计划与工作总结[厂]综合管理科汇编[厂]厂长[厂]厂长办公会[事]总经理[厂]各科室、车间[厂]综合管理科、[事]综合管理部、[事]财务部等5)事业部月度经营状况分析报告[事]财务部[司]财务计划部[司]分管副总[事]财务部、[事]综合管理部、[司]财务计划部6)下属工厂月度经营状况分析报告[厂]财务科[事]财务部[事]分管副总、[司]财务计划部主任[事]财务部、[事]综合管理部、[厂]综合管理科、[厂]财务科3目标管理1)公司业绩考评办法的制定[司]企管部、财务计划部、人力资源部[司]分管副总[司]业绩考评小组[司]总经理[司]各部门、各事业部[司]企管部、财务计划部、人力资源部2)事业部业绩考评办法的制定[事]综合管理部、财务部、人力资源部[事]总经理[事]总经理办公会[司]业绩管理小组[事]各部门、各工厂[事]综合管理部、财务部、人力资源部和[司]企管部、财务计划部、人力资源部3)工厂业绩考评办法的制定[厂]综合管理科、财务科[厂]厂长[厂]厂长办公会[事]总经理办公会[厂]各科室、车间[厂]综合管理科、财务科和[事]人力资源部、财务部、综合管理部12涉及的工作内容提案审核会签审批执行备案备注4)事业部年度经营目标考核方案的确定、调整、考核[司]业绩管理小组[司]分管副总[司]总经理办公会[司]总经理[司]企管部、财务计划部[司]企管部、财务计划部、人力资源部5)事业部各部门年度经营目标考核方案的确