产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法1目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。2范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。3职责：3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。3．2项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。3．3开发员负责对本人承担的开发项目的成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。3．4秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。3．5各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。4成本控制程序4．1成本分类进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。4．1．1样品及原辅材料成本分类样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。4．1．2人工成本分类人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。4．1．3设备成本分类财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。4．1．4开发过程成本分类开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。4．1．5不合格成本分类不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。4．1．6包装设计成本分类包装设计成本分版面风格设计成本、平面设计成本、制作成本、打样成本、制版成本、不符合返工成本等，按工时、材料和资源占用等来进行分类控制。4．1．7行政管理成本分类行政管理成本分为财务费用管理成本（前述六个类别成本以外的涉及财务管理的成本）、人员培训成本、纸张及水电等资源消耗4．2成本汇总周期及方式4．2．1日成本分析汇总日成本汇总的分类是：设备折旧、人工费用等，主要是固定费用的平均分摊。汇总方式可以是前面所罗列的分摊表。4．2．2周成本分析汇总周成本汇总的类别是：一周的实验成本汇总、设备分摊汇总、和单项目设备分摊、原辅材料使用汇总、行政管理成本汇总、行政设备折旧汇总等。需分析的内容有：成本控制指标是否超标、有无配合所引起的成本超支、行政管理成本有无变化、项目管理的周成本有无变化等；所有各项汇总均以表格形式体现。4．2．3月成本分析汇总每月的29日下班前，项目经理将本月每个开发员四周的成本汇总进行再汇总，并进行项目成本和开发成本初步分析后，将结果报主任审阅。主任在分析各项目经理的汇总报告后，于下月的5日前将有关成本超标内容分别向集团办和其它配合部门通报。同时召集本部门项目经理开例会通报综合分析结果，对报告中需各项目经理改进工作的内容加以指导，同时也需要明确项目经理对本项目组得开发员的指导。汇总内容分：项目进度成本控制和项目开发成本控制两个方面。4．2．4季度成本分析汇总每季度末倒数第一个星期的周一下班前，各开发员将自己已结束的项目成本汇总后，报本项目组项目经理，项目经理在周三下班前，将本小组的各项成本资料汇总并初步分析后，报开发部主任。开发部主任将各小组所报成本资料进行再汇总，并进行详细分析后，将分析结果在季末例会上通报分析结果，同时将有关成本超标的分析结果向集团办、其它协作部门进行书面通报。4．2．5半年成本分析汇总半年的成本汇总，分两种：A周期超过半年的项目成本控制情况、周期在一年以上的项目的进展情况；B开发部整体运行成本控制情况、开发部项目进度和项目成本控制情况。4．2．6年度成本分析汇总在半年成本控制基础上，将全年的所有已结束项目的成本进行汇总。结束的只需要将曾经的汇总资料重新整理，未结束的则进行已完成部分的汇总，确定开发和管理成本分摊；同时汇总核算全年的成本控制指标，形成分析报告报集团办和财务中心。在全年的部门协作中，将各部门配合中导致的成本超标，分析后通报相关部门，如果配合密切并为开发部的成本控制，提供有效协助的部门，给予书面的鼓励通报。4．2．7项目成本分析汇总当单个项目结束时，开发员应结合已汇总部分，进行总体汇总分析，并合理分摊管理成本等附加成本后，形成开发产品的总成本，该成本汇总结果经项目经理审核并核定有效性后，报主任批准后传递到财务中心，作为新品定价的主要依据。项目成本汇总必须在项目结束的三个工作日内全部完成，所有汇总结果开发部秘书处均有备案，以作为其它汇总需要时的数据调用。4．3成本控制指标制定4．3．1成本指标分两种来源：一是通过市场调查，获得一个待开发产品的可接受价格，由财务中心根据预定销量和各部门所应承担的成本，再进行内部分解确定分解到开发部的实际开发成本；二是集团在一个新品开发中预定安排的总开发费用，分解到开发的各个环节，确定开发过程各部分应控制的成本指标；4．3．2成本控制指标制定依据各项成本在一个新品项目开发中所占比例来确定。同时，设定成本指标时也可参考过往的历史成本资料。指标的制定根据与各部门的协作关系协商确定。4．3．3当发现有新材料可以大幅度降低生产成本、并需要新增开发费用时，可以经项目经理提出由主任评审和确认后申请增加开发费用。其控制指标重新评价确定是否更改，如需更改确定新的指标。4．3．4一般指标将略低于标准成本。并且半年评审和调整一次。各项指标按《岗位/成本控制分析表》所确定的内容实施。4．4成本控制措施的制定原则4．4．1成本控制方案的制定程序A成本控制目标的选定成本控制对象分为内部开发费用控制和项目市场价格倒推法确定的应控制成本；成本控制目标将分为两部分：固定成本指标和可变动成本指标；其中固定成本指标将通过系统的协同改进，来实现控制和改进；可变动成本指标在根据单项指标确定控制和改进方式。B成本控制因素的分析成本因素分析是制定合理的成本目标的基础工作，由项目经理、主任和集团办共同协商确定。固定成本因素在协商确定后列表，必要时并请财务部审核和总裁批准，然后依表制定控制目标。可变成本因素按固定成本因素确定和可改变成本因素确定；其中固定因素是由可参考的或最低质量要求保证所需的成本部分，可改变成本因素则为根据可对比要求在诸如质量要求不同、供应价格不同、人力资源不同、试验方法不同可变的等外在因素变化时相应变化的成本因素。C分析结果的确认成本因素分析汇总后填写《岗位/项目成本分析表》，经过与所确定成本有关的所有部门，会同评审并确认后，报总裁批准，然后由主任公布《岗位/项目成本分析表》。在一个确定项目成本控制指标制定时，依据此表的基本内容，按实际情况实施适当调整并经财务部审核通过，即可作为该项目的成本控制标准实施。D基本措施制定程序基本措施的制定分下列程序：由相关开发员、项目经理、主任、财务主管、集团办协同相关部门进行应控制的成本分析，分析结果经过验证确认和批准后，由开发部项目经理按控制要求制定初步的控制措施，然后报主任审核确定，如果涉及几个部门得将会同有关部门主管，组织评审活动以确定如何协作及措施有效性如何，评审后的措施重新整理经集团办审阅后报总裁批准，批准的措施经开发部秘书发至相关项目经理处开始执行，并保留副本经主任过目知晓，措施的执行由主任定期根据数据分析结果加以评价，并对汇总分析后发现得超标或有改进空间的成本控制，要求该项目经理重新审视措施并制定改进的补充性措施，当改动在整个措施中占1/3以下时，主任重新审批即可，当措施超过1/3时，按本程序重新审核批准，且各项措施均需持续执行；4．4．2成本控制指标超标的制定程序项目经理每周均根据各开发员的单项《成本分析表》的汇总分析列出成本控制超标点；会同相关的开发员共同分析超标量及原因；评审和确认分析结果如果成本超标比较严重或需采取的措施，有较高的资源或技术要求时报主任审核和批准并协助提供有关支持；项目经理根据分析结果与有关人员协商制定纠正措施；在制定时同时考虑措施执行的监督方法；改进型的措施补充原措施后纳入文件的正常化管理；4．4．3成本控制提升的措施制定每季度秘书均根据各项目经理的季度汇总《成本分析表》列出成本控制对比表；召集项目经理会同主任开小型分析会分析控制效果，确定提升点并分析可提升因素，讨论确定提升方案；涉及其它部门的请相关部门共同评审方案，确定并经集团办审阅后报总裁批准实施；4．5成本控制措施的实施4．5．1成本控制方法和制度的培训一般无论内部或送外但每季度至少安排一次关于成本控制的培训，另外的培训时间确定则根据成本分析情况确定来安排；定期培训中一般均安排项目经理参加，根据成本分析确定的培训择优成本控制相关人员参加，必要时主任和其它部门的相关人员参加；培训根据需要确定培训的资源安排，包括讲师、培训设施、场所、人员参加培训的时间安排必要时包括培训费用等；培训时均需要现场签到并经过适当的考核确认培训效果，另外还需要在实际操作中通过成本控制效果确定培训效果；4．5．2成本控制记录的填写和检查成本分析记录每周汇总一次；记录范围必须包含每一个项目和每一个人的工作成本消耗；记录检查形式是汇总的《成本分析表》按行政的上下级传递来实行检查；记录检查结果以分析报告形式进行评价；记录检查结果分成本合理和成本超标两种，对超标部分必须会同相关人员分析出原因和改进措施，向集团办和相关部门传递信息要求协助整改。4．6成本控制的监督和改进成本控制的监督方法分不合格控制和超标监督两种；主任监督项目组的总体成本变动，项目经理监督组内开发员的成本变动，每个开发员对成本变动实行自我的定期分析监督；监督时自下而上的记录汇总上传，上一级将有关记录汇总和分析后将分析或改进结果向下一级传递，也可在例会上沟通有关信息；关于成本控制的改进主要根据成本超标和成本控制指标提升来确定；改进的步骤和程序根据4.4.2执行；按季度统计分析成本超标情况，分析结果利用将分别通过《开发部人员成效考核管理办法》《技术改进管理办法》《部门间信息沟通管理办法》进行人员工作进行评价、指导和提出技术改进、促进部门信息沟通提高工作效率；4．6．1成本控制的三级监督开发员和项目经理的日常工作的自我监督和记录分析；利用财务方法进行部门各项成本的分析实施监督；当一个项目结束后配合前期的项目汇总，由项目经理对该项目进行总汇总并报主任；4．6．2成本控制的反馈规定开发部开发员对不合格出现和成本控制措施的实施情况进行及时的反馈；当出现不合格时必须按《不合格控制管理办法》进行反馈，另外在实施成本改进措施时在规定的时机进行及时反馈；反馈的效果用于对成本执行控制和评价改进的效果；4．7成本控制超标的处理程序成本超标通过记录分析来监控和发现；并按前面的要求进行分析和措施制定，制定的措施需按《纠正预防措施控制程序》填写《纠正预防措施处理表》；措施由相关人员实施并反馈实施效果；按措施的规定阶段实施效果验证并对不符合实施再改进；