李锦记

L/O/G/O李锦记目录家族企业简介家族企业优劣势家族企业治理特点案例分析——李锦记4123家族企业的说法美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。家族企业的定义家族企业：指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业——创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业。无论经营与管理，美国家族企业都比那些谈不上血脉相继的竞争对手更胜一筹：按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。而在美国《财经杂志》上，美洲大学教授安德森和坦波大学里布教授在共同发表的文章中也作了类似的阐述。根据长期的调查研究，两位教授得出的结论是：家族企业优势在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。1由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，从而使企业成员间的交易费用大大降低。2族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍3由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。4据美国一所家族企业学院的研究表明，约有７０％的家族企业未能传到下一代，８８％未能传到第三代，只有３％的家族企业在第四代及以后还在经营。在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出:家族企业劣势企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，这个时候，保证决策民主性科学性就显得越发的重要。家族企业内部治理(一)家族企业的控制环境不同于非家族企业，前者更倾向于家族文化特色。(二)家族企业的风险点相对集中，但往往对此缺乏全面、系统的评估与防范。(三)在各层次控制活动中，家族企业表现得较为宽松，考核目标相对简单。(四)信息不对称及信息沟通不畅等问题影响家族企业内部控制效率。(五)家族企业的监控体系失效和缺位问题较为明显。目录家族企业简介家族企业优劣势家族企业治理特点案例分析——李锦记4123李锦记创建于1888年，它凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，在70年代起迅速建立起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。与同珍酱油、淘大和八珍并称香港四大酱园家族。斐然的成绩，使李锦记殊荣备至，先后荣获香港出口市场推广大奖、海外拓展成就奖、亚洲第四大品牌称号及亚洲食品第一品牌等奖项，并当选为香港20大杰出商业机构，李文达主席也被评为香港100位最具影响力的人物之一。进入21世纪，李锦记被评为千禧年香港十大企业。李锦记是个名副其实的家族企业，但其决策层通过世代的四次更替，实现了企业的现代化和国际化。第四代家族成员在国外深造后于80年代先后回港，在集团的不同岗位上发挥所长，使李锦记的管理走向正规化和科学化。“家族宪法”公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有公司股份；董事局一定要有非家族的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席，一定是家族企业内部成员，主席人选每两年选举一次；家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。接班人培养：对于是否接手家族生意，家族的下一代拥有完全的自主选择权，如果要进入到家族企业，则必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，进入公司的应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。“家族宪法”家庭内部规范：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，将自动退出集团董事会（此前有报道说，这一条是李文达特别坚持的）。家族成员退休规定：家族成员年满65岁要退休。家族宪法修改规定：“宪法”内容的制定和修改，需要家族委员会中75%多数通过才能确定；一般性决议的订立和修改则过半数就可以。家族委员会：每3个月召开一次会议，每一次召开4天，一年有16天，家族成员必须全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。“家族委员会”2003年前后，李锦记成立了一个家庭内部的沟通平台：“家族委员会”。委员会下设有家族办公室、家族投资公司、家族基金、家族中心。目前，该委员会的核心成员有7人：李锦记集团主席李文达和太太以及他们的五个子女：长子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女儿莫李美渝。家族委员会每3个月开一次会，每次会议持续4天。每次开会，他们不谈经营，而主要研究家族宪法、家族价值观以及第三、第四代和第五代的内容。“家族委员会”在家族会议上，各个家族成员都敞开思想、互相交流，而这也是“思利及人”在家庭成员中的运用。同时，这种家族会议往往以家族旅游的方式召开。因此，这既是一次家族成员了解彼此思想方法的好机会，也能让第五代了解家族使命、熟悉家族生意，无形中产生的凝聚力也对第五代起到了潜移默化的作用。由于家族人员众多，每个人的性格特点也各不相同，因此，召开家族会议的目的就是在发挥个人强项的基础上统一意见。每一次家族委员会都把所有问题拿出来谈，直接面对这些问题。比如定目标，大家要有共识，有统一的口径。为了公平起见，每次会议都会由一名家族委员会的成员轮流主持，而这样设计的目的就是为了把每个人团结起来。“家族委员会”除了交流意见，在家族会议上，每个家庭成员还要列出自己的“爽指数”，包括是否开心、压力指数、健康指数等。分数从1到10。“爽指数”不仅是李氏家族内部促进关系、增进沟通的工具，还被他们应用于公司的内部管理中。现在，在李锦记的内部会议上，李惠森也会时不时问员工“感觉爽不爽?”、“1到10分，你的爽指数是几分?”他们不仅借此了解员工的工作状态，甚至还将“爽指数”作为一项重要的指标，用在企业各级管理者的考评中。员工的愉快程度与他的工作环境和工作状态息息相关，而如果一个员工的“爽指数”忽然下降，必定是工作中的哪方面出现了问题，相应的管理者就应予以重视。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。启示1234合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色家族成员与市场职业经理人统一标准选对人、充分授权、高信氛围、高效团队、共同目标不要忽视内部系统、内部媒介对雇佣机制的价值L/O/G/OThankYou!